dilluns, 12 de desembre de 2016

Autogestió: la identitat de Buurtzorg







Frederic Laloux a "Reinventar las organizaciones" descriu les empreses teal-evolutiu com les que es basen en el creixement personal dels seus treballadors i escull Buurtzorg Netherland com una organització a la qual ens hi hauríem d'emmirallar si som dels que creiem que ha arribat l'hora de fer les coses d'una altra manera.

Què és Buurtzorg Netherland?

Alguns de nosaltres vam tenir la sort de sentir Jos de Blok, el fundador de l'empresa, el passat 21 d'octubre, a la Jornada de la Secció de Gestió Clínica de la Societat Catalana de Gestió Sanitària, "És possible crear oceans blaus a la sanitat?", però si no va ser el vostre cas, m'agradaria explicar-vos que Buurtzorg Netherland és una empresa sense afany de lucre, que va néixer el 2007 a Holanda, quan un grup d'infermeres comunitàries va repensar la seva feina i van pensar que, en comptes d'anar als domicilis a exercir les funcions pròpies de la seva professió, s'erigirien en referents dels pacients que atenien, de manera que van passar a fer-se càrrec de l'atenció a les seves necessitats globals.

Buurtzog Netherland, deu anys més tard, és una empresa que ja ha superat el 70% de la quota del seu mercat. Té contractades 10.000 infermeres i 4.000 treballadores familiars, que s'organitzen en 850 equips autogestionats, d'un màxim de 12 professionals que atenen a 40-50 pacients a domicili. En un estudi d'Ernst&Young, recollit al llibre de Laloux, els resultats de Buurtzorg, en comparació amb les altres empreses, són espectacularment bons: es dedica un 40% menys d'hores per pacient, malgrat que les infermeres de Buurtzorg tenen per norma prendre cafès i petar la xerrada amb les persones que atenen, els plans de cures duren la meitat de temps i les persones recuperen els nivells d'autonomia més aviat, s'eviten un terç de les hospitalitzacions, i quan les persones han d'ingressar, les estades són més curtes. La consultora ha estimat que si als EUA s'implantés el model Buurtzorg el sistema sanitari s'estalviaria 49 mil milions (bilions americans) de dòlars.

Buurtzorg Netherland per dins

Els equips de treball no tenen un cap visible, i per fer viable l'autogestió, tothom, quan entra a l'empresa, ha d'atendre el curs: "Mètodes d'interacció orientats a trobar solucions", on s'aprèn a escoltar, comunicar, conduir reunions i a ajudar-se mútuament (coaching). Les reunions dels equips han de garantir que totes les veus siguin escoltades, però ningú té dret a vetar una proposta. Es fuig, tant com es pot, de les discussions conceptuals i del consens i, en canvi, hi ha tendència a dir: "si ho tens clar, prova-ho, i ja valorarem la bondat del que dius amb els fets". El sistema prova-error és el predilecte. Si un equip s'encalla, es demana l'ajut d'un coach extern, normalment una infermera veterana amb prestigi, que no té capacitat executiva, només és una facilitadora en la resolució de conflictes. Com que mai hi ha cap decisió presa per un responsable exterior, mai hi ha un directiu per culpar. Segons Laloux, aprendre a viure amb aquest grau de llibertat i de responsabilitat pot generar confusió i frustració, però aquest és un viatge de desenvolupament personal del qual en surten professionals madurs.

Hi ha normes generals?

N'hi ha ben poques, de les quals Frederic Laloux, en la seva anàlisi de l'organització en destaca les següents:

-Els equips han de saber distribuir les tasques de manera ajustada a les capacitats de cadascun dels seus membres i han d'estar alerta a no concentrar-ne gaires en una sola persona, ja que això podria ser la llavor d'una forma jeràrquica tradicional.

-El coaching s'ha d'utilitzar de manera regular, i no només en la resolució de conflictes, amb la finalitat de fomentar l'aprenentatge continuat de l'equip.

-Un cop l'any, els membres de l'equip s'han d'avaluar entre ells d'acord amb les competències que ells mateixos havien definit.

-Els equips han d'elaborar plans anuals amb les iniciatives que pensen implementar, principalment en les àrees d'atenció als pacients, qualitat, capacitació i organització. 

-És un signe de maduresa que els equips aconsegueixin destinar al treball assistencial directe un 60-65% del temps, la qual cosa vol dir que els queda força temps per al treball comunitari, la feina interna d'equip, la capacitació, el creixement personal, etc. 

-La contractació de nous professionals, la gestió de personal, la planificació de tasques, les feines administratives i les inversions són competència de cadascun dels 850 equips de treball. No hi ha staff central per a cap d'aquestes matèries. Laloux admet que amb aquest model tan descentralitzat es perden economies d'escala, però diu que això es compensa, a bastament, amb l'entusiasme que senten els professionals per la feina ben feta.

-BuurtzorgWeb, més que una intranet, és un facebook on tots els professionals hi aboquen preguntes, respostes i sentiments. Aquesta xarxa té la utilitat de ser substitutòria de la planificació tradicional. Quan algú té alguna proposta que afecta l'organització en el seu conjunt, es genera el debat a la web interna i, si hi ha prou suport, es crea un grup de treball específic per estudiar-ne l'oportunitat i viabilitat des d'una perspectiva més tècnica.

-Cada mes es pengen a la intranet, en obert, les dades de productivitat comparades de tots els equips.

El video recull una conferència de Jos de Blok a King's Fund de Londres, on es pregunta si el model Burtzoorg funcionaria a Anglaterra, un sistema sanitari molt semblant al nostre. 



El creixement espectacular de Buurtzorg, els resultats que acredita, i el fet que, ara mateix, des del govern holandès s'estimuli a les empreses competidores que adoptin el seu model, fa pensar que l'autogestió, per difícil que sembli, deu ser la resposta al desencisament dels professionals.

Frederic Laloux afirma que, quan les persones tenen el poder per prendre decisions i els recursos per treballar per un propòsit significatiu, no necessiten converses motivacionals ni objectius desafiants.



Jordi Varela
Editor