dilluns, 21 de gener de 2019

L’autogestió és el camí









A les empreses tradicionals, com les sanitàries, el poder està molt concentrat. Els de dalt desconfien dels de baix perquè creuen que si els donen autonomia els rebentaran els pressupostos i això fa que els professionals hagin esdevingut peces d’uns engranatges rígids, sense pràcticament marges per prendre decisions. Per la seva banda, els polítics sempre troben motius per desconfiar dels gestors per qualsevol desviació pressupostària, o per algun repunt del malestar ciutadà, posem per cas en llistes d’espera. Els directius, esporuguits, concentren el poder en uns pocs subordinats, amb la finalitat de mantenir un control ferreny de l’acompliment dels objectius, a més de rebutjar les innovacions dels de baix, sempre sospitoses d’augmentar despeses o de poder generar escàndols.

Com es pot desencallar aquesta jerarquització asfixiant?

Corporate Rebels és un grup de joves entusiastes que analitzen les organitzacions més innovadores arreu del món amb la missió d’aprendre d’elles i així poder ajudar a evolucionar les empreses. (gràcies Picas per l’enllaç). Amb un entorn laboral i professional tan encarcarat com el de la sanitat, la pregunta és: podem aprendre de Corporate Rebels? La resposta, segons la meva opinió, és evidentment positiva, i la defensaré a partir de dos posts editats en el seu blog. 

Els líders dels canvis

De “Why frontline employees should make all decisions?” vull remarcar la figura del líder del canvi. Segons Corporate Rebels, de tots els professionals que treballen a primera línia, els directius haurien de descobrir quins podrien liderar canvis, però no amb la finalitat d’ascendir-los a l’escala orgànica i convertir-los en un element més de l’engranatge, sinó per donar-los la capacitat d’executar aquella idea que aquella persona té tan clara, precisament perquè es tracta d’un problema que l’afecta, o perquè ha vist com ho resolen millor en un altre lloc o senzillament perquè creu que hi ha una oportunitat de millora. Els líders dels canvis han de ser identificats i escoltats i, un cop han defensat els seus arguments, se’ls hi ha de demanar que engeguin el procés dels consells.

El procés dels consells

Aquest metodologia va ser descrit per Frederic Laloux com un dels instruemnts de treball més suggerents de les organitzacions evolutives i, d'acord amb aquesta dinàmica, els líders dels canvis han d’obrir processos per escoltar tots els punts de vista sobre l’impacte que podria tenir la innovació que defensen i, per aquest motiu, han de convocar, una a una, totes les persones que hi poden estar relacionades. Dennis Bakke, co-fundador d’AES Corporation, en una entrevista de Corporate Rebels a “Rebellious practices: make better decisions with the advice process”, diu que el procés dels consells dona més garanties d’èxit que el model jeràrquic perquè, en primer lloc, pel sol fet que el líder del canvi, de la manera més humil de la qual sigui capaç, demani consell, ja es genera un entorn favorable a la innovació i, en segon lloc, perquè tant els líders dels canvis com els que opinen estan molt més a prop dels problemes reals que els directius.

Com reduir riscos per als directius?

Quan s’innova, el risc d’equivocar-se sempre hi és, forma part de la dinàmica i la possibilitat de generar desviacions pressupostàries també. Per tant, l’única manera de fer compatible l’avenç amb el rigor és deixar clar, des del principi, als líders dels canvis, quins és el seu marc (recursos, personal, diners) i quins són els valors que s’han de preservar, però, per altra banda, un cop acabat el procés dels consells, amb el projecte ben documentat i dimensionat, la decisió de tirar endavant amb la innovació correspon als líders dels canvis, mentre que la dels directius és la de protegir aquestes iniciatives de les ingerències dels immobilistes.

Dos exemples per fer-ho entenedor

El primer exemple que he triat és sobre les reformes de l’atenció primària. Tots estem d’acord que cal fer-les, però si a les taules de negociació només s’asseuen polítics i sindicalistes, el focus se centra en "minuts per pacient" i "nombre màxim de visites diàries". Si, en canvi, se cerquessin líders del canvi i se’ls hi demanés que proposessin reformes en el seu petit entorn, s'haurien creat les circumstàncies que permetrien obrir multitud de processos dels consells i es podrien prendre decisions a nivell local, sabent que es comptaria amb bons lideratges i climes favorables. En el segon exemple es tractaria de fer el mateix procés per a la creació de microsistemes clínics a les plantes d’hospitalització.

Els models jeràrquics de concentració del poder han arribat al seu límit d’inoperància i, per tant, el que ara cal és identificar persones que tirin del carro, demanar-los que aconsegueixin ambients positius i exigir-los que prenguin decisions responsables i que retin comptes amb claredat. 


Jordi Varela
Editor

divendres, 18 de gener de 2019

Públic o privat? La gestió importa!

Pere Vallribera
President de la Societat Catalana de Gestió Sanitària
Sant Joan de Déu



Si els models de gestió dels hospitals incideixen en l'eficiència, per què anem en direcció contrària als models europeus de referència?

Si, en l’àmbit de les polítiques de salut, hi ha un debat amb menys criteri tècnic i objectiu i amb més “pseudopolítica”, interessos ocults i testosterona, aquest és el de la titularitat pública o privada dels centres que presten atenció pública a Catalunya i Espanya. La Societat Catalana de Gestió Sanitària té la determinació d’aportar criteri, objectivitat i academicisme als models de titularitat, gestió i organització dels centres d’utilització pública. I aquí apareix el primer concepte clau, el d’utilització pública: el que és transcendent al nostre país és que sigui un dels que té el privilegi –en termes comparatius amb una bona part del món– d’haver-se dotat d’una sanitat universal i (majoritàriament) equitativa. I aquest concepte del que és legítimament públic, que és el dret dels ciutadans a tenir cobertura pública de les seves necessitats de salut, ha estat i està pervertit pels interessos dels uns i els altres respecte a qui i com es presta aquest servei, en quines condicions laborals i qui té el control polític dels òrgans de govern i del nomenament dels directius dels hospitals i altres centres de salut.

dilluns, 14 de gener de 2019

Un pla B per finançar la integració de serveis socials i sanitaris









@varelalaf
Cada cop hi ha més persones amb necessitats socials i sani-tàries complexes i, per aquest motiu, tots els governs del món estan intentant integrar serveis, però els esforços no acostumen a reeixir, especialment perquè els pressupostos dels departa-ments socials són massa minsos per afrontar la intensitat dels serveis requerits per aquests pacients, però també perquè molts ciutadans, per diverses raons, no tenen dret a certes prestacions socials, ni prou di-ners per pagar-se-les. La qüestió és que les urgències hospita-làries han esdevingut el camp de refugiats del fracàs de la integració de serveis, la qual cosa no fa més que injectar pressió als pressupostos hospitalaris en detriment dels comunitaris. Tot plegat una desencert de grans proporcions.

Amb la finalitat d’aportar una mica de llum al problema, en aquest blog hem analitzat diverses iniciatives, com les de PACE als Estats Units, PHB a Anglaterra o Buurtzorg a Holanda, les quals, amb diverses fórmules, estan potenciant econòmicament l’avaluació integral en el marc comunitari i els plans individualitzats elaborats de manera conjunta entre sanitat i serveis socials, en el benentès que invertir de manera col·laborativa en prestacions socials i treball infermer domiciliari aconsegueix reduir hospitalitzacions evitables


Al marge d’aquestes experiències, o d’altres per l’estil, com que el panorama general de la integració és tan decebedor, The Commonwealth Fund (TCF) ha llençat una iniciativa que es basa en reinvertir part dels diners dels sistemes sanitaris en prestacions socials. Aquesta idea de TCF, un pla B en tota regla, pretén injectar fons procedents de la sanitat, que habitualment es gasten en tractaments inapropiats, a la potenciació d'uns serveis socials comunitaris molt més valuosos per a les persones fràgils i vulnerables i, d’aquesta manera, poder reduir la pressió asfixiant que pateixen les urgències hospitalàries. En aquesta línia, la consultora KPMG, en una avaluació d'un dels projectes impulsats per TCF, conclou que per cada dòlar invertit a la comunitat es genera un estalvi de 3,47 dòlars en el sistema sanitari, un demostració clara de l'efectivitat de la llei de Sutton. Per si ara no ho recorden, aquesta llei va ser descrita per John Wennberg a Tracking Medicine, després d'inspirar-se en les paraules de l'atracador Willie Sutton, que quan li van preguntar que per què robava bancs va contestar que ho feia perquè era allà on hi havia els diners. Wennberg, en el llibre, demostra que els fons necessaris per atendre els pacients crònics apropiadament en el seu entorn familiar cal anar-los a cercar en els tractaments fragmentats i excessius que els hospitals destinen a aquests malalts.

Com que els pressupostos socials no donen l’abast, demanaria que els recursos necessaris per atendre de manera integral les persones amb necessitats socials i sanitàries complexes sortissin del malbaratament del sistema sanitari, la qual cosa comportaria un guany addicional en l’accés universal als serveis comunitaris de les persones més vulnerables.


Jordi Varela
Editor

divendres, 11 de gener de 2019

Avaluant l'impacte de la telemedicina asíncrona a la Catalunya Central








He acabat fa poc el meu doctorat, que avalua l'impacte de la telemedicina asíncrona a la regió de la Catalunya Central, un servei que està plenament integrat en el treball clínic diari dels professionals de l’Institut Català de la Salut des del 2012.

La telemedicina té una llarga trajectòria a la Catalunya Central, ja que el primer programa de teledermatologia es va implantar a l’Anoia el 2007. En la meva tesi no he avaluat aquest programa, que té unes característiques diferents, sinó el que es va desenvolupar posteriorment a les comarques del Bages i el Berguedà. A l'estiu de 2010 es va dur a terme una primera prova pilot de teledermatologia a la ciutat de Manresa, l'èxit clínic de la qual en va impulsar l'expansió a tota la comarca del Bages el 2011 i al Berguedà el 2012. En aquest servei de teledermatologia, els metges d'atenció primària fan una fotografia de la lesió dermatològica i la lliguen a la història clínica electrònica del pacient juntament amb una breu explicació clínica. Mai s’envia cap imatge per e-mail per evitar problemes de privacitat. A l'hospital de referència (Althaia de Manresa o Hospital Comarcal Sant Bernabé de Berga), les dermatòlogues accedeixen a la història clínica electrònica, revisen les imatges i suggereixen un pla de tractament i/o acció. A continuació, les professionals de medicina d'atenció primària revisen aquestes recomanacions i truquen al pacient per explicar-li els resultats. Generalment, tot aquest procés es completa en menys de cinc dies hàbils.

dilluns, 7 de gener de 2019

Decisions compartides, a propòsit de l’otitis infantil








@varelalaf
Una mare demana hora al pediatre perquè la seva filla de tres anys ha passat mala nit i, quan se li pregunta, es queixa de les orelles. El metge, després de l’examen, confirma el diagnòstic i prescriu antibiòtic i analgèsic. La mare, que fa poc que ha vist a la televisió un informe sobre les resistències als antibiòtics, hi posa alguna tímida objecció, però la resposta del pediatre és contundent: si no ataquem l’otitis des del principi, la infecció pot arribar a afectar els ossets de l’oïda, i fins i tot els podria fondre.

divendres, 4 de gener de 2019

Implementar qualitat: cintura i cultura








Estan incrementant les publicacions sobre com implementar els canvis organitzatius i de pràctica clínica que es detecten necessaris en les institucions per a la millora de la qualitat (1) (2). Articles, de vegades controvertits, que discuteixen les claus de l'èxit. I costa, des de fora, saber on és el rellevant. Quins són els punts comuns útils que en el nostre sistema semblen entreveure's:

1- Només des de la pròpia experiència es pot avançar. Com quan cuines. Pots tenir la recepta, però sobre la marxa vas retocant-la i segons com et queda el plat final quan el tornes a fer la tornes a remodelar. Ja Bohmer ho va deixar clar: només des de la pròpia institució poden vostès tenir èxits (3). Els projectes d'altres ens poden assenyalar les accions principals, però no els detalls que només funcionaran quan es desenvolupin en el propi context local (en aquest cas acostuma a servir el lema de "menys és més").

dimecres, 2 de gener de 2019

Nova edició del curs online el 8 de gener








El proper 8 de gener, comença una nova edició del curs online (10,4 crèdits) i encara són a temps de matricular-se. La primera edició del curs va començar el febrer del 2016 i ja l'han fet (o l'estan fent) 557 alumnes, amb un 92% de finalització i una valoració global de 3,7 sobre 4.

Si volen augmentar el valor de la seva pràctica i, al mateix temps, tenir una visió molt actualitzada de la gestió clínica, els aconsello que no se'l perdin.