A les empreses tradicionals, com les sanitàries, el poder està molt concentrat. Els de dalt desconfien dels de baix perquè creuen que si els donen autonomia els rebentaran els pressupostos i això fa que els professionals hagin esdevingut peces d’uns engranatges rígids, sense pràcticament marges per prendre decisions. Per la seva banda, els polítics sempre troben motius per desconfiar dels gestors per qualsevol desviació pressupostària, o per algun repunt del malestar ciutadà, posem per cas en llistes d’espera. Els directius, esporuguits, concentren el poder en uns pocs subordinats, amb la finalitat de mantenir un control ferreny de l’acompliment dels objectius, a més de rebutjar les innovacions dels de baix, sempre sospitoses d’augmentar despeses o de poder generar escàndols.
Com es pot desencallar aquesta jerarquització asfixiant?
Corporate Rebels és un grup de joves entusiastes que analitzen les organitzacions més innovadores arreu del món amb la missió d’aprendre d’elles i així poder ajudar a evolucionar les empreses. (gràcies Picas per l’enllaç). Amb un entorn laboral i professional tan encarcarat com el de la sanitat, la pregunta és: podem aprendre de Corporate Rebels? La resposta, segons la meva opinió, és evidentment positiva, i la defensaré a partir de dos posts editats en el seu blog.
Els líders dels canvis
De “Why frontline employees should make all decisions?” vull remarcar la figura del líder del canvi. Segons Corporate Rebels, de tots els professionals que treballen a primera línia, els directius haurien de descobrir quins podrien liderar canvis, però no amb la finalitat d’ascendir-los a l’escala orgànica i convertir-los en un element més de l’engranatge, sinó per donar-los la capacitat d’executar aquella idea que aquella persona té tan clara, precisament perquè es tracta d’un problema que l’afecta, o perquè ha vist com ho resolen millor en un altre lloc o senzillament perquè creu que hi ha una oportunitat de millora. Els líders dels canvis han de ser identificats i escoltats i, un cop han defensat els seus arguments, se’ls hi ha de demanar que engeguin el procés dels consells.
El procés dels consells
Aquest metodologia va ser descrit per Frederic Laloux com un dels instruemnts de treball més suggerents de les organitzacions evolutives i, d'acord amb aquesta dinàmica, els líders dels canvis han d’obrir processos per escoltar tots els punts de vista sobre l’impacte que podria tenir la innovació que defensen i, per aquest motiu, han de convocar, una a una, totes les persones que hi poden estar relacionades. Dennis Bakke, co-fundador d’AES Corporation, en una entrevista de Corporate Rebels a “Rebellious practices: make better decisions with the advice process”, diu que el procés dels consells dona més garanties d’èxit que el model jeràrquic perquè, en primer lloc, pel sol fet que el líder del canvi, de la manera més humil de la qual sigui capaç, demani consell, ja es genera un entorn favorable a la innovació i, en segon lloc, perquè tant els líders dels canvis com els que opinen estan molt més a prop dels problemes reals que els directius.
Com reduir riscos per als directius?
Quan s’innova, el risc d’equivocar-se sempre hi és, forma part de la dinàmica i la possibilitat de generar desviacions pressupostàries també. Per tant, l’única manera de fer compatible l’avenç amb el rigor és deixar clar, des del principi, als líders dels canvis, quins és el seu marc (recursos, personal, diners) i quins són els valors que s’han de preservar, però, per altra banda, un cop acabat el procés dels consells, amb el projecte ben documentat i dimensionat, la decisió de tirar endavant amb la innovació correspon als líders dels canvis, mentre que la dels directius és la de protegir aquestes iniciatives de les ingerències dels immobilistes.
Dos exemples per fer-ho entenedor
El primer exemple que he triat és sobre les reformes de l’atenció primària. Tots estem d’acord que cal fer-les, però si a les taules de negociació només s’asseuen polítics i sindicalistes, el focus se centra en "minuts per pacient" i "nombre màxim de visites diàries". Si, en canvi, se cerquessin líders del canvi i se’ls hi demanés que proposessin reformes en el seu petit entorn, s'haurien creat les circumstàncies que permetrien obrir multitud de processos dels consells i es podrien prendre decisions a nivell local, sabent que es comptaria amb bons lideratges i climes favorables. En el segon exemple es tractaria de fer el mateix procés per a la creació de microsistemes clínics a les plantes d’hospitalització.
Els models jeràrquics de concentració del poder han arribat al seu límit d’inoperància i, per tant, el que ara cal és identificar persones que tirin del carro, demanar-los que aconsegueixin ambients positius i exigir-los que prenguin decisions responsables i que retin comptes amb claredat.
Jordi Varela
Editor
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada