dilluns, 5 de novembre de 2018

Com revertir l’escassa influència dels gerents en els resultats dels hospitals






Un estudi publicat per Harvard Business School ha analitzat l’impacte dels gerents en els resultats dels grans hospitals públics del NHS anglès. Els investigadors han emprat metodologia economètrica per parametritzar els moviments dels gerents en el seu pas per diferents hospitals, al mateix temps que altres mètodes no paramètrics. Els resultats de gestió que s’han seleccionat per a l’avaluació són una barreja d’indicadors de tipus financer, amb especial atenció al dèficit; d’eficiència, com les llistes d’espera i l’estada mitjana; de qualitat, com les taxes d’infeccions per MARSA; i d’efectivitat clínica, com la mortalitat a 30 dies de les persones amb infart de miocardi.


La troballa més remarcable d’aquesta recerca és que la influència dels gerents en els resultats és més aviat escassa, especialment en els grans hospitals públics. Aquest fet sembla, d’entrada, contradictori en un país, el Regne Unit, on el sistema públic porta anys apostant pel desplegament de dinàmiques de gestió moderna. Els mateixos investigadors, sorpresos, apunten dues explicacions per a l’assumpte. La primera és que el sistema sanitari ocupa un lloc exageradament central en el discurs polític i, per tant, la premsa hi està molt al damunt, mentre que els polítics frissen per posar-se al davant de les notícies positives, al mateix temps que van a la cacera de culpables en les negatives. Amb aquest escenari, els gerents acaben prioritzant el fet d’evitar ensurts als del ministeri, en comptes de centrar-se a prendre decisions per millorar el rendiment a mig i llarg termini de les organitzacions que dirigeixen (en aquest punt val la pena donar un cop d'ull a "So what does it take to be a chief executive in the NHS?")

Una segona explicació de l’escàs impacte observat rau en la mateixa complexitat dels grans hospitals, els quals compten amb plantilles de metges i d’infermeres altament qualificats i tecnificats, però amb reticències ancestrals a acceptar els sistemes de control. Per aquest motiu -dedueixen els investigadors-, les fortes inèrcies professionals observades en els centres sanitaris fan que els gerents, amb el poc temps que estan en el càrrec (la mitjana documentada allà és de dos anys), no siguin capaços de consolidar reformes de cert abast.

Aprenentatges i propostes

Dels aprenentatges d’aquest estudi, em venen al cap tres propostes per revertir l’escassa influència dels gerents en els resultats de les organitzacions sanitàries:
  1. Els hospitals públics s’haurien de protegir més de les pressions polítiques mitjançant el desplegament d’òrgans de govern amb prou fortalesa com per donar cobertura a projectes valuosos que necessiten evolucionar al marge dels cicles electorals.
  2. Els gerents haurien de prioritzar el desplegament d’estructures de gestió intermèdia de la màxima qualitat possible, amb la potenciació de comandaments formats i entusiastes a tots els nivells, tant en les àrees clíniques com en les de suport. Un estudi anterior publicat per King’s Fund va demostrar que quan els gerents saben distribuir responsabilitats, els indicadors de qualitat milloren i fins i tot ho fan els financers.
  3. Finalment, els hospitals haurien d’adoptar la metodologia dels sistemes adaptatius complexos (CAS), un model que permet avançar col·laborativament mitjançant el diàleg entre directius i professionals. D’acord amb el mètode CAS, lluny dels sempre incòmodes objectius instrumentals, s’hauria de tenir l’encert de plantejar acords en temes de fons, com per exemple la continuïtat de l’atenció mèdica a les plantes d’hospitalització, la qualitat de les cures d’infermeria, el treball en equip multidisciplinar per atendre els pacients fràgils ingressats o la col·laboració amb l’atenció primària per dissenyar cadenes de valor.
Els sistemes sanitaris públics, més enllà del seu valor innegable en el foment de l'equitat social, estan donant signes de desgast, i el que la recerca ens ensenya és que ni els millors gerents són capaços, per ells mateixos, de superar la combinatòria de pressions polítiques, burocràcies exacerbades i resistències internes. Admetent que no hi ha una fórmula màgica, des d'aquest post proposo avançar en tres línies: millorar la governança, promoure líders intermedis (clínics i no clínics) i fomentar el diàleg entre directius i professionals per als temes de fons. Mal segur que no farà.


Jordi Varela
Editor