Com construir una experiència àgil per al pacient?

El nostre entorn està sotmès a canvis constants als quals les organitzacions tracten d'adaptar-se transformant-se en institucions àgils, capaces de desenvolupar projectes de manera ràpida i flexible. Segons l'informe  de la consultora McKinsey, les organitzacions àgils es reconeixen per cinc elements clau: 

1. Aposten per la innovació oberta, cocreant amb diferents actors, des dels seus professionals fins als clients de l'entitat.
2. Fomenten xarxes de persones autònomes, amb llibertat per idear propostes disruptives. Un model de xarxarquia en oposició a un de jerarquia.
3. Prefereixen ser ràpides i assumir riscos que caure en la planificació excessiva.
4. El seu estil de lideratge cedeix protagonisme a les persones i fomenta el desenvolupament del seu talent.
5. Integren la tecnologia com un recurs que dona agilitat per formular noves propostes.

Algunes organitzacions emprenen petites transformacions relacionades amb la innovació o amb l'experiència del pacient, però poques s'atreveixen a fer una transformació global adoptant una metodologia àgil. 

La metodologia Agile va sorgir l'any 2001 a la indústria del software, quan els CEO de les principals empreses mundials es van reunir per posar en comú les millors pràctiques de cada companyia. D'aquesta reunió en va emergir el  Manifest Agile, els valors i principis del qual han estat adoptats per algunes organitzacions sanitàries, enteses aquestes com a organitzacions líquides que estan canviant la seva forma de treballar tradicional per adaptar-la a les necessitats del pacient.

D'acord  amb aquests principis i valors, una experiència àgil del pacient requereix:

1. Substituir documents extensos i inacabables per una comunicació directa amb l'equip. 
2. Apostar per fòrums d'intercanvi on les persones tinguin capacitat de fer canvis, sense que els avanços o les reculades siguin avaluats pels caps sinó pels seus propis companys.
3. Prioritzar les accions que aportin valor als pacients i que redueixin al mínim els ajustos tècnics puntuals.
4. Disposar d'un full de ruta amb iniciatives flexibles, però dins d'un pla que pugui respondre als canvis a mesura que es vagin produint, equilibrant iniciatives d'impacte ràpid amb aquelles que es poden considerar innovadores.
5. Combinar les diferents metodologies (Design Thinking, Lean i Agile) seleccionant la més adequada en cada moment del procés. Jonny Schneider, en el seu informe Understanding Design Thinking, Lean and Agile, assenyala que les tres metodologies es poden desvirtuar si són utilitzades de manera automàtica, seguint les pautes que marquen, però sense entendre realment l'objectiu amb què s'utilitza cadascuna. Així, Design Thinking és una metodologia que permet conèixer les necessitats de l'usuari i dissenyar solucions tenint en compte la seva experiència, per   la qual cosa l'ideal seria aplicar-la al començament i al  final de cada procés, mentre que Agile i Lean s'han d'utilitzar en paral·lel, durant la definició del problema i la construcció de la solució.

Escola Europea de Management (2017)

És interessant considerar la diferència entre fer àgil o ser àgil. Es fa àgil quan els equips són capaços d'introduir canvis de manera autònoma, disruptiva, sense una planificació excessiva, i amb un lideratge protagonitzat per les persones. S'és àgil quan es procura donar solucions ràpides als pacients que reclamen, cosa que a llarg termini pot no tenir l'impacte o el valor desitjat. 

Una metodologia Agile sostinguda durant anys transformarà les nostres institucions en organitzacions d'alt rendiment. Tenint en compte que el punt clau rau en la transformació de la cultura tant organitzacional com de les persones, es necessita un equip  apoderat, on els "caps" tradicionals comencin una nova carrera professional per convertir-se en líders àgils.