Joan Escarrabill
La mirada lateral
Tot s’acaba. És llei de vida, que diria la meva àvia. Els problemes sanitaris poden acabar de maneres diferents: un tractament molt específic (the magic bullet), canvis en el medi ambient (clavegueram i control sanitari de l’aigua), adaptació i coexistència amb la malaltia (ara hi ha persones que pateixen la tuberculosi, però no necessitem sanatoris) i, de ben segur, que encara en trobaríem d’altres. Amb la pandèmia de la COVID-19 passarà el mateix. Potser mitigarem l’impacte de la pandèmia amb les vacunes, potser tindrem millors eines diagnòstiques, potser ens organitzarem millor per fer el seguiment de casos o una combinació de tot això. És probable que, al final, convisquem durant una bona temporada amb una malaltia que s’encomana molt i que, en alguns casos, té conseqüències molt greus. El que és segur és que aquesta situació de tensió causada per les onades successives de la pandèmia s’acabarà.
És ben conegut que en situacions de crisi (especialment en les crisis sanitàries) s’acceleren moltes innovacions. Se m’acudeixen algunes preguntes per valorar què hem après i què podríem fer “el dia després”.
b) Quin és l’impacte real de la pandèmia?
c) Quines són les innovacions més rellevants que s’han produït i quines resistiran el pas del temps?
Sempre hi ha algú que s’adona que abans de la catàstrofe ja hi havia signes que l’anunciaven (i que, malauradament, vam passar per alt). A casa nostra potser caldrà analitzar amb deteniment què va passar, per exemple, des del 14 de febrer (cancel·lació del Mobile World Congress) fins al 14 de març, quan es va produir el tancament. No sé si els signes eren evidents, o detectables, però és clar que, com a societat, hem de reforçar la salut pública. Richard Horton, editor de The Lancet, diu contundentment que durant el mes de febrer es va perdre el temps.
L’impacte de la pandèmia tindrà moltes facetes, amb una repercussió econòmica evident, que generaran més desigualtats. Però, com assenyala un article de The Economist del mes de juliol, la pandèmia també posa de manifest la urgència de revisar la manera de tenir cura de les persones grans. L’externalització de les cures i l’internament en centres són decisions socials que tenen conseqüències. Més de la meitat de les morts per COVID-19 al món occidental s’han produït en persones grans allotjades en centres residencials. En molts casos, la protecció de les persones grans ha significat un aïllament estricte i un entrebanc insalvable per a les relacions amb la família i l’entorn. I, també, morir en la soledat més absoluta. És urgent trobar alternatives sostenibles. Les “superilles socials” de l’Ajuntament de Barcelona, amb molts punts en comú amb el model Buurtzorg desenvolupat a Holanda, poden ser alternatives d’innovació social.
Quant a les innovacions, Anna Sant, Josep Picas i Glòria Gálvez ja han parlat des d’aquest blog de tot allò que té relació amb l’impacte de la telemedicina o les visites virtuals. Costa de dir quines innovacions es mantindran. A partir d’un article de The Economist (19 de novembre) gosaria parlar d’alguns elements que s’han fet molt evidents durant la pandèmia i que, possiblement, marcaran el futur. Com tota tria, és subjectiva, parcial i transitòria.
Por. Alguns pacients ja perceben els espais sanitaris com a insegurs i s’estimen més resoldre els problemes d’una altra manera. Els pacients reclamen informació pràctica i directament relacionada amb allò que els afecta: com poden anar d’una manera segura a la consulta o a fer-se unes proves. Un 19% dels pacients visitats a consultes externes de l’hospital ens diuen que la visita presencial s’hauria pogut fer d’una altra manera.
Fatiga. Crec que s’ha tingut poc en compte la fatiga, especialment la dels professionals. L’atenció primària ha portat el pes de l’atenció durant la segona onada, amb poc suport, molta feina (i la sensació incòmoda de la feina que queda pendent), poca col·laboració entre dispositius assistencials i un reconeixement des de tots els punts de vista insuficient. Aquest pot ser un potent estímul transformador que hauria d’anar de baix a dalt. El motor del canvi han de ser els professionals de la primera línia assistencial, no els de la meva generació (opinar no vol dir portar el volant), ni les estructures sanitàries (poc flexibles i amb capacitats deliberatives limitades, entre altres coses).
Autoorganització. Spinnley suggereix que la grip del 1918 va fer veure als polítics la necessitat de garantir una atenció sanitària accessible i gratuïta per a tota la població. Un exemple d’aquest canvi va ser la creació del National Health Service (1948) britànic, que va ser extraordinàriament transformador. Els sistemes nacionals de salut són organitzacions potents, jerarquitzades i burocratitzades. En el cas de l'NHS s’ha vist que ha estat poc flexible per fer front a la pandèmia. A més, la resposta de molts serveis nacionals de salut ha estat lenta, voluble, contradictòria i, massa sovint, hi han aflorat lluites internes entre tendències oposades. En situacions de crisi, els beneficis d’una direcció tècnica solvent són evidents. En aquest context, un tret característic ha estat la capacitat dels professionals d’autoorganitzar-se en equips a la primera línia assistencial.
Remot. Cap dubte. El PubMed identifica 230 referències relacionades amb “visites virtuals” durant el 2020. Pràcticament el mateix nombre que en el període 1997-2019 (277 referències). Remot no vol dir només “visites”. Remot significa repensar tot allò que es pot fer a distància i de manera asíncrona. La pandèmia accelerarà la transformació de l’accés als professionals. Una crítica unànime dels pacients atesos al nostre hospital és la dificultat d’accés telefònic. La introducció de petits canvis ha tingut un efecte positiu immediat.
Centrats en necessitats. Ara mateix ningú no gosaria dir que no cal organitzar l’atenció centrada en el pacient, encara que tothom sap que l’atenció sanitària està centrada en les organitzacions i, en part, en els professionals. En qui ens hem de centrar sinó és en els pacients? Potser la pandèmia ens ajudarà a anar més enllà i a canviar més profundament el model de relació i prestació de serveis. Centrar-nos en les necessitats de les persones vol dir escoltar, valorar conjuntament i prendre decisions que tinguin sentit tant amb relació als valors de les persones com al valor que aporten aquestes decisions. Centrar-nos en necessitats vol dir pensar en les persones (individuals), en els grups amb necessitats comunes i en les persones que hem d’atendre però que encara no expressen les seves necessitats, tot i que en tenen. No hi ha experts (especialistes) per resoldre necessitats complexes. Les necessitats complexes només les poden resoldre equips multidisciplinaris ben connectats i disposats a cooperar.
Acceleració. L’article citat fa referència al fenomen de l’acceleració. Els equips autoorganitzats, amb bon coneixement de les necessitats locals, han anat més de pressa a implantar canvis pel seu compte que seguint les indicacions de les estructures assistencials. Ja veurem com s'acabarà tot això i de quina manera s’avaluaran els canvis, però és clar que el sistema s'ha de desburocratitzar. Cal pensar més en prototips, és a dir, en solucions simples, fàcils i ràpides d’aplicar, que s’estabilitzen si funcionen i es canvien si no aporten res, que no pas en els clàssics estudis pilot, dels quals tenim els resultats al cap de molt de temps i, després, ens adonem que no són escalables.
Potser Gabriel García Márquez (1927-2014) va pensar en aquesta sentència de Shakespeare per al títol del seu llibre Cuando era feliz e indocumentado (1973) amb reportatges de la premsa veneçolana del 1958.
És molt difícil saber com serà el futur, però la ignorància es resol col·lectivament amb observació atenta, estudi sistemàtic, treball infatigable, reflexió serena i, sobretot, amb un debat elegant.
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada