"Que bèstia!", que diu el Tortell Poltrona. Ho sabia però mai no havia estat tan conscient com ara que la nostra societat viu d’esquena a les malalties i a la mort i que quan aquestes surten a la llum és presa del pànic. I com m’agradaria que tots poguéssim sentir paraules serenes, professionals i decidides com les que jo sento cada matí del director mèdic, la directora d’infermeria i la directora per a les persones del meu hospital quan acaba el comitè de crisi de la COVID-19.
En el seu viatge van conèixer de primera mà la manera de fer d’organitzacions tan diverses com Netflix, Spotify, Haier, el Ministeri de Seguretat Social de Bèlgica i Buurtzorg, l’empresa holandesa d’atenció sanitària a domicili de la qual vaig parlar en el meu post Home sweet home i alguns aprenentatges més. Totes destaquen per la motivació dels treballadors i pels seus resultats. Els aprenentatges s’agrupen en vuit grans tendències:
- Del profit al propòsit i els valors
- De les piràmides jeràrquiques a les xarxes d’equips interconnectats
- Del lideratge directiu al lideratge de suport
- De la predicció i la planificació a l’experimentació i l’adaptació
- De les normes i el control a la llibertat i la confiança
- De l’autoritat centralitzada a la distribució de l’autoritat
- Del secretisme a la transparència total
- De les descripcions de llocs de treball als talents
Aprofundint en el punt sobre la necessitat d’experimentació i adaptació, Daniel Ek, fundador de Spotify, diu que l’objectiu és cometre errors més ràpid que cap altra institució i Katarina Berg, directora de recursos humans de la companyia, destaca els fail walls que tenen els equips per aprendre dels errors i el fet de dedicar temps i energia a ajustar i reconduir ràpidament i no a predir fútilment el futur.
Cada dia som més els convençuts que cal actuar i equivocar-se, aprendre'n i tornar a actuar. I per això impulsem metodologies com el Lean, el Design Thinking o l’Agile que promouen l’experimentació i l’adaptació. Però quant costa implementar-les a les nostres organitzacions jeràrquiques acostumades a plans estratègics clàssics plurianuals articulats amb plans d’activitat, pressupostos i plans d’inversions anuals!
I, tot d'una, davant la crisi provocada pel coronavirus, ho comencem a fer. A partir de reunions breus diàries dels comitès de crisi es prenen decisions i es passa a l’acció. I cada dia es revisa el que ha anat bé i el que no i es torna a actuar corregint-ho. I, de sobte, tot allò que visualitzàvem a mitjà termini en els nostres plans estratègics quan imaginàvem el sistema sanitari del futur passa a ser una realitat:
- Atenem molts malalts a casa seva entenent que és el millor entorn sempre que sigui possible.
- Promovem les visites telemàtiques.
- Afavorim les gestions per obtenir la medicació i deixem de confondre els tràmits administratius amb les visites de valor.
- I gestionem les reunions de manera més àgil amb l’ajut de plataformes telemàtiques.
De ben segur que en algunes d’aquestes accions cometrem errors i els haurem de corregir, raó per la qual hem d'avaluar tot el que fem. Però, en general, són les coses que hem de continuar fent després de la COVID-19.
Corporate Rebels cita dos estudis europeus que mostren que el 25% dels treballadors, en un cas, i el 37%, en un altre, dubten de la utilitat de la seva feina i de la contribució a la societat. I considera que tenir un propòsit clar i comú per a tots els treballadors és un dels factors més importants d’èxit. No hi ha dubte que les institucions sanitàries el tenim i ens serveix de motor per ser millors a la feina i estar més motivats. La pandèmia de la COVID-19 també ho ha posat en evidència.
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada