El passat 25 de febrer es va inaugurar a les Illes Caiman el primer edifici del complex hospitalari Health City que preveu anar creixent fins arribar als 2.000 llits, ser acreditat per la JCI, oferir tota mena de serveis de salut terciaris avançats i, fins i tot, endegar la seva pròpia universitat. Però el que crida realment l’atenció de tot això és l’origen de la iniciativa, que no és altre que la innovació en el model de negoci de salut que ve de l'Índia. Entre 2001 i 2012, Narayana Health, un projecte impulsat pel Dr. Devi Shetty, ha evolucionat des d’un hospital de 300 llits a Bangalore a un conglomerat de 6.000 llits repartits en 17 hospitals, 80.000 pacients i 3.500 intervencions al mes. I ara han fet el salt a les seves antípodes per entrar al mercat global, oferint a hora i mitja de vol des dels Estats Units operacions a cor obert, pròtesis o neurocirurgia, per un preu evidentment molt competitiu.
Al novembre de 2013, quatre mesos abans d’obrir l’hospital de les Illes Caiman, els professors Vijay Govindarajan (Dartmouth College) i Ravi Ramamurti (Northeastern University) van publicar a Harvard Business Review un article francament inspirador, Delivering world-class health care affordably, en el que exposaven el què, el com, el quan i el perquè d’aquest brillant projecte, que els autors interpreten com una barreja de síndrome de Sputnik i orgull patriòtic. Mentre al nostre país és políticament incorrecte fer servir els termes negoci i salut dins la mateixa frase, els indis, molt més necessitats, ara inventen el low cost en medicina, que no és altre cosa que una necessitat convertida en virtut. En aquesta circumstància, l’excel·lència en innovació és en bona part el resultat d’haver de fer front a les necessitats de salut d'una extensa població, una part de la qual viu en situació d'extrema pobresa.
Es reconeix de manera generalitzada que el model actual de sistema de salut és poc sostenible i que, malgrat que sembli una contradicció, el que s’hauria d’aconseguir és més i millors serveis de salut al mateix temps que se’n redueix el cost. Expressat en termes de model de negoci, això tant sols es pot aconseguir augmentant el valor de les activitats sanitàries i, per això, potser ens convindria tornar a definir el concepte de valor en salut, fent molt més èmfasi en la productivitat global del servei. Durant quan de temps els sistemes de salut nacionals es podran mantenir al marge del mercat global? A la pràctica els serveis de salut dels països occidentals disposen d’una mena de protecció aranzelària virtual. Segurament no es un tema a curt termini, però tots els mercats protegits, més tard o més d’hora acaben caient, i l’èxit del projecte de Narayana Health es deu, segons els experts, a que han abordat un conjunt de bones pràctiques que actuen de manera combinada:
- Desplegar una estructura de hubs altament especialitzats coordinats amb petites clíniques rurals. Això els permet optimitzar els recursos i, com diuen ells, fer-los gruar.
- Optimitzar la distribució de tasques entre professionals. Els pocs metges de que disposen tenen una productivitat que dobla la dels seus homòlegs a Occident. Per exemple, el cirurgià només s'ocupa de la part més tècnica, mentre que la resta de feines és per a les infermeres.
- Promoure l'estalvi i l'aprofitament de recursos, la qual cosa és un costum molt estès a l'Índia
- Desenvolupar un model de compensació per als metges d'acord amb els interessos del sistema.
Que es pot fer per innovar més i millor? Quines son les nostres fortaleses? Quines oportunitats no estem veient? Segurament que, com els indis, ens cal descobrir quina és la nostra vocació, però per això ens hem d'aclarir si volem anar en aquesta línia. Sense voler segur que no podrem.
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada