Joost Minnaar i Pim de Morree, en el llibre que acaben d'editar, “Corporate Rebels, make work more fun”, expliquen que, a l’estiu de 2015, tot prenent una cervesa en una terrassa de Barcelona, van decidir que n’estaven farts de ser tractats com a criatures a les empreses on treballaven. Van penjar els hàbits i es van llençar a viatjar per veure com funcionaven de debò les empreses que havien apostat per confiar més en les capacitats dels seus treballadors, que no pas en el control dels processos. Fruit de la inspiradora cervesa barcelonina, no només van deixar les seves feines sinó que van crear un blog, “Corporate Rebels”, i van generar una llista d’empreses innovadores, tant des del punt de vist organitzatiu com laboral. Ara bé, no es pensin que el viatge iniciàtic dels dos joves holandesos va de promoció de startups, sinó que va de veure com es poden transformar les empreses des de baix.
Si donen un cop d’ull a la llista dels líders innovadors, molts dels quals són protagonistes del llibre, s'adonaran que Minaar i Morree no van tenir cap prevenció en la tria, ni de sector, ni de mida, ni d’especialització, sinó vegin alguns exemples: Koldo Saratxaga, l’home que va transformar Irizar, la cooperativa basca de fabricació d’autocars, en una empresa genuïnament participativa, a més de competitiva a nivell internacional; Zhang Ruimin, director general de Haier, el gegant xinès dels electrodomèstics, una organització que va passar de la ineficiència comunista a una xarxa de grups innovadors que els va permetre arribar a una posició de lideratge en el seu sector; Cristóbal Colón, creador de la Fageda, una fundació que dona feina i serveis a persones disminuïdes de la Garrotxa; Frank Van Massenhove, un líder que va canviar radicalment, per a bé, la manera de treballar del ministeri de seguretat social belga; Ricardo Semler, un visionari brasiler que va heretar del seu pare una empresa de bombes hidràuliques i la va transformar en una xarxa empresarial admirable; David Marquet, comandant d’un submarí de l’armada nord-americana que es va adonar que era preferible, per la seva pròpia seguretat, escoltar els mariners que no pas donar-los ordres; o Jos de Blok, fundador de Buurtzorg, un projecte professional molt innovador (i molt conegut en aquest blog) que ja agrupa més de 15.000 infermeres comunitàries als Països Baixos.
El que sembla incomprensible, especialment després de llegir el llibre, és com l’economia mundial, pública i privada, s’entesta a funcionar amb empreses i institucions encarcarades, que gasten els seus esforços a planificar, pressupostar i controlar, però que en realitat no fan més que provocar insatisfacció en els seus treballadors, generar baixa productivitat, mals resultats i pèrdua de competitivitat (recomano un cop d'ull al post “L’epidèmia de desafecció laboral compromet els resultats”).
Dades esgarrifoses del malbaratament degut al model jeràrquic tradicional
a) Segons Deloitte, un 86% dels directius de les empreses són conscients que el model jeràrquic tradicional no funciona, però en canvi admeten estar-hi atrapats. Pel seu compte, la Ford ha calculat que els processos interns de planificació, pressupostació i control els costa 1,2 bilions cada any, diner gastat acríticament a l'empar d'una idea nebulosa sobre la predictibilitat del futur.
b) En aquesta mateixa línia, cal prestar atenció a una enquesta que ha detectat que els directius de les empreses nord-americanes gasten 23 hores a la setmana en reunions, quan ells mateixos admeten que la meitat d’aquest temps és temps perdut, a més de fer perdre el temps als seus comandaments intermedis i treballadors. Continuant als EUA, els autors del llibre afirmen que el cost de la mala gestió de les empreses malbarata 310 bilions de dòlars cada any.
c) El 1989, una consultora, Sydney Yoshida, va fer un estudi per a Casonic, una empresa japonesa de cotxes i va esbrinar que els problemes reals de les cadenes de producció, si bé eren coneguts per un 74% dels caps d’equip, només arribaven a un 4% dels directius, els quals acabarien sent els que prendrien les decisions pressupostàries i d’inversions de les cadenes de producció. Aquest fenomen el van denominar l’iceberg de la ignorància.
d) Segons Gallup, el nombre de treballadors que se senten implicats amb la seva feina amb prou feines arriba al 15%, la qual cosa s’estima que dóna una pèrdua a l’economia global de 7 bilions de dòlars anuals. Penso que, per evitar confusions amb el concepte de bilió als EUA, val la pena escriure aquest import en nombres per adonar-nos de la dimensió del malbaratament generat per la tossuderia insostenible del control jeràrquic: 7.000.000.000.000, una mica més de la meitat del producte interior brut de la Xina.
Quin model defensen Minnaar i Morree en el llibre?
Els autors, després d’haver acumulat un munt d’entrevistes i visites a empreses innovadores i participatives, conclouen que no hi ha un model que per ell mateix garanteixi l’èxit, però sembla que, en canvi, hi ha algunes aspectes fonamentals per crear un clima favorable a la revolta dels professionals.
1. Els treballadors haurien de percebre la feina com a quelcom valuós, un lloc on s’explota el millor d’ells mateixos, on senten útils i on s’escolta el seu punt de vista.
2. El treball s’hauria d'organitzar en petits equips professionals, sempre que això tingui sentit en funció de la producció esperada. La mida de 10-15 treballadors és la ideal (com a Buurtzorg). Aquests grups, habitualment multidisciplinars, haurien de gaudir de tanta autonomia com sigui possible i haurien de retre comptes de manera transparent sobre resultats.
3. En els equips de treball hi pot haver líders, però sempre és millor que despleguin funcions de “coach”, o de direcció de suport, que no pas de direcció tradicional. En els equips s’hi ha de poder discutir sobre tots els aspectes que interessen, com per exemple: distribució de càrregues, horaris i salaris, i fins i tot hi ha empreses on els propis equips de treball són els que escullen líders i directius.
4. Les estructures centrals de direcció, anàlisi, control, recursos humans, logística, etc., han de ser com més reduïdes millor, en el benentès que ja s’han transferit competències als petits equips de treball. La tradicional dinàmica de direcció i control, s’ha de veure superada per la d’adaptació i ajust dels resultats que proposen els equips de treball.
5. Els equips de treball han de tenir marges i confiança suficients com per experimentar i innovar en el què els compet. Diuen els experts que és millor errar els primers i, per tant, aprendre ràpid, que no pas esperar a que els altres passin per davant.
Les claus dels projectes transformadors, segons Minnaar i Morree, no són ni un model ideal ni una metodologia miraculosa, sinó una admirable combinació de visió, modèstia, rebel·lia i tossuderia, a més d’una estima autèntica pel què es pretén fer i un respecte genuí pels que ho han de fer.
Posts relacionats: Coses que hem de continuar fent després de la crisi de David Font i L'autogestió és el camí de Jordi Varela.
Jordi Varela
Editor
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada