Sense compromís no hi ha millora de la qualitat assistencial i el valor de l'atenció quedarà compromès en gran manera. En el recent 44 World Hospital Congress, celebrat a Barcelona, així ho van remarcar David Levine, de Vizient, i David Entwistle, de l'Stanford Health Care, en explicar la seva experiència en l'anàlisi de les estratègies dels hospitals més ben posicionats de manera estable al llarg dels anys als rànquings de qualitat i rendiment dels Estats Units.(1)
No hi ha una definició universal de compromís: pot ser una actitud, un comportament, un resultat, o tot això alhora. Es pot descriure com un estat motivacional positiu dels empleats, caracteritzat per la força i la dedicació, per fer el màxim que es pot. L'oposat a la situació de burnout. Una definició més completa és reconèixer-lo como un fenomen bidireccional, en el qual l'organització ha d'establir les condicions que fomentin el compromís i les oportunitats perquè aquest es manifesti. El compromís clínic, per tant, implica que el personal contribueixi activament a mantenir i millorar el rendiment de l'organització, que al seu torn li reconegui aquest compromís de secundar i fomentar una atenció d'alta qualitat.
El compromís i l'alineació se solen utilitzar indistintament, però satisfan necessitats diferents. L'alineació indica que un grup d'individus treballa conjuntament vers un objectiu comú. Tant l'un com l'altre són essencials i requereixen dos factors principals: la responsabilitat dels metges i altres professionals i el suport dels directius.
Els professionals sanitaris necessiten una estructura de lideratge que doni suport al seu creixement i desenvolupament professional i els directius han de contribuir a convertir en realitat una estructura així. Ara bé, de vegades la seva participació en la millora de la qualitat es dona per suposada en comptes d'estar demostrada i la seva presa de decisions amb relació a la millora de la qualitat és complexa, amb prioritats contradictòries que no són fàcils de dilucidar. Els comandaments intermedis es troben en més bona posició per facilitar aquesta millora perquè tenen el poder d'accelerar o impedir l'aplicació d'innovacions de millora de la qualitat juntament amb el personal de primera línia, i també d'influir en els seus superiors per obtenir el suport necessari als projectes, tal com ho faria un mòdem. El lideratge és important en la direcció, en els comandaments intermedis i en la primera línia d'atenció. Els líders s'han de formar en noves habilitats per crear diàlegs oberts, observar sense jutjar, entrenar-se per millorar, resoldre problemes i facilitar el canvi a través de la gestió.
Per entendre de què parlem és útil veure com el Vancouver Coastal Health implica els clínics al llarg d'un espectre de participació que va des de la informació fins a l'empoderament. El seu objectiu és donar suport al màxim nivell de compromís possible i crear capacitat, tant dins de l'organització com a la comunitat clínica, d'associar-se amb la institució a fi d'assolir els millors resultats de salut per als pacients.(2)
El que ens ofereix el futur és incert. Però hem d'estar molt atents al termòmetre que representa el compromís professional. No deixar-se ofuscar pel mantra d'una modernització que doni suport a la productivitat, la tecnologia, el big data, la intel·ligència artificial i altres novetats, però oblidi l'essencial de l'atenció: curar, cuidar i acompanyar el pacient amb un personal adequat i compromès. Per a això les organitzacions necessiten urgentment reconèixer de manera adequada el compromís dels professionals, abordar el burnout, definir amb claredat les funcions i l'optimització de l'equip, treballar en l'alineació estratègica i cultural, i afrontar la important rotació i escassetat de personal.
Bibliografía
1. What does it take to be a “top performer”?: Lessons learned from over a decade of study. 44th IHF World Hospital Congress. Barcelona, nov 2021.
2. Physician engagement: the Vancouver Medical Staff Association engagement charter.
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada