L'any 2009, quan Delos Cosgrove va ocupar la posició de CEO, Cleveland Clinic va començar una gran transformació basada en l'anàlisi i la millora de l'experiència del pacient. Si entenem que cada persona que treballa en un hospital és un cuidador, la clínica va mobilitzar els 43.000 treballadors en sessions de mig dia, en grups de 8-10 persones, barrejant personal mèdic, d'infermeria i de suport i administració, compartint situacions en què els professionals havien actuat, o podien haver actuat, i situant el pacient en el centre, és a dir, prioritzant les seves necessitats.
Gary Kaplan, Chairman i CEO del Virginia Mason Health System, planteja la següent jerarquia: pacient, organització, departament i individu, tot important i en aquest ordre. Aquesta jerarquia es reflecteix en el seu Pla estratègic amb el pacient a la part superior, prioritzant els valors de treball en equip, integritat, excel·lència i servei amb estratègies com l'atracció i el desenvolupament del millor equip i la creació d'una experiència del pacient "extraordinària".
Buurtzorg Netherlands, l'empresa holandesa d'atenció a domicili que analitzava en el meu darrer post, basa el seu èxit en l'organització de 8.000 infermeres en equips de 12 amb autonomia en la presa de decisions, que s'autogestionen i fomenten la creativitat, sense comandaments intermedis.
A l'Hospital Clínic de Barcelona estem desenvolupant, des del 2016, un nou pla estratègic, i experiències com les anteriorment descrites han estat font d'inspiració per a nosaltres. L'anterior pla estratègic del Clínic començava presentant la missió dual de l'hospital —hospital comunitari i, alhora, hospital terciari i d'alta complexitat—, i centrava el seu desenvolupament en les aliances, la qualitat assistencial, la recerca i la innovació i la docència; tenia un enfocament clàssic. L'enfocament del nou pla estratègic, sense oblidar els elements anteriors, és molt diferent. En el document marc es descriu com un full de ruta de prioritats i objectius que pretén activar canals de comunicació i espais nous que permetin conèixer de prop les experiències dels pacients i reconèixer les iniciatives dels professionals.
A l'Hospital Clínic de Barcelona estem desenvolupant, des del 2016, un nou pla estratègic, i experiències com les anteriorment descrites han estat font d'inspiració per a nosaltres. L'anterior pla estratègic del Clínic començava presentant la missió dual de l'hospital —hospital comunitari i, alhora, hospital terciari i d'alta complexitat—, i centrava el seu desenvolupament en les aliances, la qualitat assistencial, la recerca i la innovació i la docència; tenia un enfocament clàssic. L'enfocament del nou pla estratègic, sense oblidar els elements anteriors, és molt diferent. En el document marc es descriu com un full de ruta de prioritats i objectius que pretén activar canals de comunicació i espais nous que permetin conèixer de prop les experiències dels pacients i reconèixer les iniciatives dels professionals.
El Pla estratègic 2016-2020 estableix com a pilars l'atenció a les persones, és a dir, els pacients (que són la raó de ser de l'hospital) i els professionals (que són el seu motor), sense oblidar els recursos que fan possible la continuïtat i la innovació en la cura assistencial.
Treballant al voltant d'aquests 3 pilars —pacients, professionals i recursos— s'han identificat, en un procés amb gran participació, uns 40 projectes d'abast ben diferent: des de la consolidació de l'Àrea Integral de Salut de Barcelona Esquerra, o de les aliances amb l'Hospital Sant Joan de Déu i amb els Hospitals d'Osona i el Vallès Oriental, fins a la millora del maneig del dolor, de l'orientació dins de l'hospital o de l'acollida als pacients i als nous treballadors. I sense descuidar eines i enfocaments com el Lean o el Right Care. Mirades i necessitats molt diferents, totes importants.
Cada projecte té uns coordinadors, que en molts casos no són comandaments de l'hospital, i compta amb professionals (personal mèdic, d'infermeria i d'administració i servei) que han sol·licitat, de manera voluntària, participar en el projecte. La majoria de projectes compten amb més de 30 professionals, i alguns superen els 50 interessats a treballar en l'anàlisi i la millora objecte de cada línia. Els directius es distribueixen el seguiment dels projectes però assumint un paper facilitador; l'objectiu és l'apoderament dels coordinadors i dels professionals participants que s'autogestionen i incorporen la participació dels pacients amb diferents estratègies.
Comencem a veure les capacitats d'aquests grups, la seva creativitat i, alhora, la seva responsabilitat i capacitat de gestió de recursos i expectatives. Enteníem el nou Pla no només com un full de ruta que ens guiaria cap al futur, sinó també com una invitació a participar-hi.
Treballant al voltant d'aquests 3 pilars —pacients, professionals i recursos— s'han identificat, en un procés amb gran participació, uns 40 projectes d'abast ben diferent: des de la consolidació de l'Àrea Integral de Salut de Barcelona Esquerra, o de les aliances amb l'Hospital Sant Joan de Déu i amb els Hospitals d'Osona i el Vallès Oriental, fins a la millora del maneig del dolor, de l'orientació dins de l'hospital o de l'acollida als pacients i als nous treballadors. I sense descuidar eines i enfocaments com el Lean o el Right Care. Mirades i necessitats molt diferents, totes importants.
Cada projecte té uns coordinadors, que en molts casos no són comandaments de l'hospital, i compta amb professionals (personal mèdic, d'infermeria i d'administració i servei) que han sol·licitat, de manera voluntària, participar en el projecte. La majoria de projectes compten amb més de 30 professionals, i alguns superen els 50 interessats a treballar en l'anàlisi i la millora objecte de cada línia. Els directius es distribueixen el seguiment dels projectes però assumint un paper facilitador; l'objectiu és l'apoderament dels coordinadors i dels professionals participants que s'autogestionen i incorporen la participació dels pacients amb diferents estratègies.
Comencem a veure les capacitats d'aquests grups, la seva creativitat i, alhora, la seva responsabilitat i capacitat de gestió de recursos i expectatives. Enteníem el nou Pla no només com un full de ruta que ens guiaria cap al futur, sinó també com una invitació a participar-hi.
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada