Salvador Casado
Salut, narrativa i consciència
 |
| Edward Coley-Jones Estudi de cap de Perseu 1875 |
El que és ben cert és que en les desgràcies tothom se significa. Els uns pencant de valent, els altres ficant la pota i alguns tocant el dos. I el retrat que tenim de l'organització és més sinistre, si això és possible, del que ens semblava tenir, amb polítics que no mouen ni un dit, gestors sanitaris desapareguts i companys sanitaris enrocats en l'"això no és cosa meva". I, per rematar-ho, la ciutadania farta i enfadada pel fet que entre els uns i els altres li hagin furtat el sistema sanitari de barra lliure que tenia abans. Bé, ja se sap, protesten sobretot els que no tenen el pla B de la privada, la qual cosa torna a posar de manifest el que en el fons desitgen una part dels potents interessos que governen: que hi hagi dues sanitats que funcionen a dues velocitats, dues educacions, etc. El contrari d'una sanitat universal de qualitat que afavoreixi la cohesió social, la solidaritat i disminueixi les desigualtats.
Entre l'ensalada russa de protestes d'administratius, que veuen que tenen més feina telefònica perquè s'ha tancat el call center i la cita per web, d'infermeres, perquè han d'assumir les proves de covid i altres coses afegides, i de metges, que veuen que les seves agendes pugen com l'escuma, ningú no sembla adonar-se d'allò que és evident: el centre de salut és buit. Bé, en alguns hi ha gent, però en cap cas és la multitud habitual. L'emperador va despullat i no ho sap.
Les línies de millora, que ja n'hi ha, hem d'esperar que aconsegueixin canvis a uns quants anys vista, però no espereu res que afecti l'estructura. El nivell polític i de gestió sanitària és el que és i, com ja ha quedat clar, té poca capacitat i humanitat després de deixar que els seus professionals es cremin com rostolls. Per parlar del que conec: el reforç a la Comunitat de Madrid han estat uns R0 a l'estiu sense cap funció i uns gestors covid al novembre (auxiliars d'infermeria, fisioterapeutes...) que es van posicionar a la porta amb funció merament informativa i una promesa de folres polars amb logotip. Bé, de promeses n'hi ha hagut bastants més, ja ho sabeu, però com tantes altres ja són a la paperera.
El resultat de tenir una plantilla en flames és que se'n perd la funció primordial, es deixen de fer coses importants, i això implica augment de morbiditat i mortalitat, d'una banda, i de saturació de l'hospital i augment de despesa, de l'altra. També produirà un dany enorme en la salut mental d'una majoria de metges que en aquests moments es veuen obligats a prendre ansiolítics i antidepressius, entre altres mesures, per tapar un sofriment sens dubte insuportable. Entrem en una perillosa dinàmica on passem del tots hi guanyen al tots hi perden. I el quid de la qüestió és tremendament simple, té a veure amb les matemàtiques, amb un nombre: la quantitat màxima de pacients que un metge de família atén al dia.
Qualsevol gestor sanitari coneix aquest nombre. Sap que pot ser òptim, subòptim, sobrecarregat i inadmissible. Sap que varia durant l'any amb èpoques de pic de demanda. Sap que en depenen objectius, qualitat, seguretat del pacient i benestar del professional. I, finalment, sap que pot fer ben poca cosa per millorar-lo.
La rigidesa del sistema fa que hi hagi places amb més pressió assistencial que d'altres i que, per als professionals, l'única manera de millorar sigui anar-se'n a una altra destinació millor, la qual cosa és una terrible desgràcia per a zones rurals, barris populars o territoris amb problemàtica social que veuen desfilar els seus professionals cada vegada a més velocitat. Però és l'única solució real que dona una organització sanitària que literalment ofega els seus metges.
Inexplicablement, alguns aguanten al seu lloc atès el benefici que la longitudinalitat de l'atenció atorga tant al professional com a la població. Però aquest equilibri cada vegada està més polaritzat cap al patiment professional. Quan veiem les dades de consum de psicofàrmacs, baixes laborals i enquestes de malestar que es facin a sanitaris ho confirmarem.
Si en les circumstàncies actuals no aconseguim crear un impuls per treure l'atenció primària de la situació de xoc i parada cardiorespiratòria que pateix, ens quedarem amb un cadàver o un zombi etern. Avui, entrar en una fase de transició que segueixi una línia de canvi adaptatiu és una urgència. Per on haurien d'anar els trets per sortir de l'actual situació? Es poden fer moltes anàlisis però només proposaré algunes línies que em semblen pràctiques.
1. Millorar els filtres, protocol·litzar el triatge
Quan un pacient demani atenció, ha d'exposar les seves necessitats perquè puguin ser valorades i se li pugui oferir la resposta més adequada. Això implica elaborar arbres de decisió i procediments heurístics generals adaptables a cada centre i situació, que incloguin tant bots o programes automàtics com guies de conversa per a administratius.
2. Potenciació de la gestió de la demanda per les infermeres
Un gran nombre de necessitats de pacients poden ser perfectament respostes per infermeria, tal com ens indica l'experiència d'altres països i d'alguns centres nacionals. En qualsevol cas, els pics de demanda d'un centre de salut haurien de ser assumits entre infermeres i metges per evitar una asimetria crònica en la mida de les agendes que posa en relleu una mala organització.
3. Millorar els sistemes d'informació i comunicació
És important que la comunicació entre els centres de salut i la resta del sistema millori, incloent-hi la dimensió comunitària. També adaptar la història clínica electrònica perquè sigui més clínica i menys burocràtica. I potenciar sistemes de comunicació amb els pacients que permetin missatgeria instantània, correu electrònic, veu i vídeo.
4. Flexibilitzar les agendes
Una agenda imposada i rígida acaba no sent funcional en l'exercici de la medicina. Això no va de collar cargols i cal que aquest instrument de treball sigui intel·ligent i estigui al servei del professional que el fa servir i dels seus pacients. Ha d'incloure vàlvula de seguretat per evitar situacions de pressió alta mantinguda i probablement un algoritme d'ajuda al professional que gestiona la llista i que aconselli mesures per gestionar-la.
5. Treball en equips amb independència i seguretat suficients
Sense capacitat de gestió per part dels equips, es podrà fer poca cosa. Això ho saben perfectament tant els responsables de les conselleries com els professionals. Les actuals cadenes de comandament no són funcionals a l'hora de transmetre, comunicar i liderar. La situació és de bloqueig perquè el gestor no té capacitat real de gestió i tot ha de ser remès a instàncies superiors.
Com veieu, és possible albirar horitzons que ens permetin tenir esperança. La veritat és que això hauria de ser una tasca mancomunada entre ciutadania, professionals, gestors i polítics. Només amb un alt grau d'intel·ligència col·lectiva i creativitat serem capaços del més difícil, que no és teoritzar sinó implementar. Tenim a les mans eines amb un poder enorme i condicionants socials que ens permeten fer grans coses. Podrem fer-les si cadascú s'atreveix a sortir de la seva comoditat de pensament i d'acció, a sortir a la intempèrie on es troben les respostes.
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada