El model jeràrquic, un llast

Jordi Varela

Editor

El model jeràrquic vigent està sent un fre per a la bona marxa de les empreses i, per sustentar aquesta afirmació, em cenyiré a l'evidència, mitjançant dues fonts diferents, una japonesa-neerlandesa, la de l'iceberg de la ignorància i l'altra anglesa, la del cost del silenci.

L'iceberg de la ignorància

El 1989, una consultora, Sydney Yoshida, va fer un estudi (recollit en un post de Corporate Rebels), per a Casonic, una empresa japonesa d'automòbils i va esbrinar que els problemes reals de les cadenes de producció, coneguts pel 100% dels operaris, són  captats per un 74% dels caps d’equip, però només per un 9% dels gestors intermedis i per un escàs 4% dels directors executius, els quals són els que acaben prenent les decisions pressupostàries i d’inversions de les cadenes de producció. Aquest sorprenent fenomen d'incomunicació i d'empobriment de les organitzacions el van denominar l’iceberg de la ignorància.

Acceptem que aquesta recerca és massa antiga i que a més correspon a un món, el japonès, tradicionalment molt jeràrquic, i per això podria ser que les xifres no fossin del tot adaptables als temps actuals, força més dinàmics, però el que és preocupant és el missatge que hi subjau. Amb aquesta evidència, els que prenen decisions a les empreses actuals confiant en complexos fulls de càlcul i sofisticats consultors, haurien de ser conscients que si no perceben què es cou a les sales de màquines, el risc d'equivocar-se és molt alt.

El cost del silenci

Un grup d'Ashridge Executive Education Campus ha dut a terme un treball de recerca de cinc anys de durada que ha implicat a més de mil cinc-cents treballadors de l'NHS anglès mitjançant entrevistes i tallers, partint de la premissa que les llacunes informatives entre els de baix i els de dalt pode, fins i tot, provocar morts, com de fet va ocórrer a Mid Stafordshire i a Shrewsbury-Telford. Els resultats d'aquest projecte qualitatiu mostren que un 40% dels entrevistats diuen saber coses que si no es canvien poden ser dolentes per a l'organització, però gairebé la meitat d'ells no n'han parlat amb els seus caps i no sembla que tinguin la intenció de fer-ho. Pel cantó de les propostes de millora, un 75% diuen tenir-ne, però un 33% no les ha comunicat mai. Aquestes xifres, procedents del sistema públic de salut anglès, parlen de bosses importants de desconfiança a les seves organitzacions, en les quals molts treballadors prefereixen callar, per por a represàlies, per no ser marcats o simplement per vergonya, assumint que els seus silencis poden tenir repercussions negatives o pèrdues d'oportunitats.

Es poden alleugerir les rigideses jeràrquiques?

Com que observo que el sistema sanitari està lluny de trencar els models jeràrquics, m'ha semblat oportú proposar tres recomanacions per als que manen, amb la finalitat que millorin la comunicació amb els de baix i contribuir així a reduir barreres comunicatives:

1. Actuar amb humilitat i baixar sovint a l'arena, sent conscients, però, que la presència dels que manen entre els treballadors és més intimidatòria del que es pensen.
2. Obrir, de tant en tant, el cercle de persones de confiança, sovint aduladores, per escoltar altres veus, fins i tot opositores.
3. Tenir curar de mostrar a les reunions i a les visites, una actitud i un llenguatge corporal sincerament favorable a l'escolta activa. 

En Pere Vivó a "Quatre premisses per arribar a l'organització autònoma del teu equip", ens va explicar que, en una visita del president John F. Kennedy a la NASA, va preguntar a un conserge quina era la seva funció, i aquest va respondre "Ajudo a portar l'home a la lluna", una frase que reflecteix confiança i orgull de pertinença, al marge de la jerarquia militar de l'organització. En aquesta línia, si el interessens els models organitzatius avançats, recomano que donin un cop d'ull als següents dos posts: "Confiança i compromís, la clau per a l'èxit dels projectes" i "Autogestió: la identitat de Buurtzorg".

En els centres sanitaris hi treballen molts professionals molt diversos que acumulen moltíssim coneixement, als quals caldria oferir climes de confiança suficients com per fer-los partícips, en la part que els pertoca, de la governança de l'organització.