“Better health per dollar spent” és la
celebrada frase de Michael Porter que resumeix, com cap altra, l’esperit de
l’orientació actual de la gestió clínica. Porter és un professor de la Harvard Business School reconegut a
nivell mundial pels seus treballs en estratègia i competitivitat d’empreses.
Aquest professor va sorprendre al món dels serveis sanitaris quan l’any 2006 va
publicar “Redefining Health Care”, un
llibre en el qual l’autor posava el dit a la llaga del sistema sanitari
nordamericà, quan afirmava que no entenia l’organització en especialitats que
tenien poc a veure amb les necessitats dels pacients, que tampoc comprenia com
era que no existissin indicadors que mesuressin el valor que la “indústria
sanitària” aportava a la salut de les persones, ni que les activitats clíniques
es remuneressin per volum de feina feta, al marge dels resultats de salut
aconseguits.
En un article a JAMA
l’any 2007, Porter va afirmar que la competitivitat en valors és la base de l’economia,
i que en el sistema sanitari només els metges poden aconseguir, si s’ho
proposen, que les activitats clíniques tinguin un sentit final, i no un sentit
en elles mateixes.
Per aquest motiu, en
aquest treball, el professor esperona els metges a que prenguin consciència que
han de repensar el que fan en base als tres pilars següents:
- L’objectiu principal de l’activitat clínica és millorar la salut de les persones.
- La pràctica clínica s’ha de reorganitzar en funció dels diagnòstics dels pacients i dels cicles propis de les malalties.
- Els resultats, ajustats per risc i per costos, s’han de mesurar.
Llegits així, segur
que els hi han semblat tres consells obvis. Tothom els signaria. Però si s’hi
fixen bé, rere un aparent minimalisme, cada sentència amaga les claus d’un
replantejament en profunditat de tot el que fem, i de com ho fem.
Per il·lustrar (que
no resumir) aquesta, encara, nova manera de veure les coses, a continuació he
triat sis “perles porterianes”
procedents de l’article citat:
|
|
|
|
|
|
Discussió
La situació real,
ara per ara, és que disposem d’un model que quan es va jerarquitzar (anys 50-60
a casa nostra) va traslladar les jerarquies de les càtedres de les facultats
als organigrames dels hospitals. I s’ha d’admetre que això va portar modernitat
als nous hospitals del “seguro” en contraposició al model vigent en aquell
moment, que era ranci i poc dotat per donar respostes a l’emergent medicina
moderna.
Després va venir
l’estructuració del sistema (anys 80), amb l’aparició de la reforma de
l’assistència primària i la posterior reforma de l’atenció especialitzada. I
això també va anar bé. Va portar ordre i proximitat.
Malgrat aquests
èxits històrics, ara, amb l’envelliment poblacional i l’aparició amb força de
la cronicitat i de la fragilitat geriàtrica, el model es troba atenallat entre
nivells assistencials ferrenyament estructurats i serveis clínics
especialitzats i departamentalitzats d’acord amb la lògica d’òrgans i sistemes
anatòmics. I és curiós que algú de fora del sistema sanitari, un professor
d’”empresarials” expert en competitivitat, i liberal a l’americana, ens marqui
el camí amb tant d’encert.
“Deslliuri’n-se de
les cadenes del passat”, ens diu. Busquin equips de professionals dedicats i
cohesionats al voltant de problemes de salut específics, equips que ajustin les
seves agendes al cicles de les malalties que atenen, que tinguin capacitat
d’integrar cada cop més serveis necessaris per a millorar la salut dels seus
malalts, que acumulin expertesa en el que fan i que se’ls remuneri de manera
proporcionada als resultats clínics obtinguts, i no als actes assistencials
realitzats. Ah! I que s’estableixi una política, transparent per als malalts,
de comparació de resultats clínics entre equips professionals.
Com que una visita a
Michael Porter dóna molt de si, per al
proper dilluns 21 de gener tinc previst presentar les seves propostes sobre com
avaluar el valor que les activitats sanitàries aporten a la salut de les
persones.
