Mayo
Clinic és una xarxa de serveis sanitaris sense afany de lucre que té
la base a Rochester (Minnesota). Mayo és en essència un grup de
pràctica mèdica (el més comparable a una EBA, entitat de base associativa) que compta amb 3.800
metges i investigadors i amb més de 50.000 treballadors. Hi ha dos
trets que identifiquen aquest grup: la pràctica clínica
integrada, sobretot en l'abordatge de casos complexos, i la
recerca. Mayo Clinic ha esta top de la revista US News durant
20 anys seguits i està entre les cent millors empreses on valdria la penar treballar-hi segons la revista Fortune.
L'any
1892 un grup de metges, liderats pels germans Will i Charlie Mayo,
van crear un grup de pràctica clínica que, ja d'entrada, va tenir
la visió de créixer sense perdre les essències de la pràctica
cooperativa i integrada de la medicina, la qual cosa, juntament amb
una voluntat molt primerenca per a la recerca i la docència, els ha
valgut el prestigi que ha arribat amb força fins avui. Però si
posem la història de Mayo Clinic en context ens adonem del valor que
té haver defensat un projecte de primer nivell, d'essències
professionals, en un mercat de medicina privada tan agressiu com el
nord-americà, i haver-ho fet sense haver caigut en cap moment en el
mercadeig de transaccions especulatives sobre capitals i propietats.
“The
spirit of the Clinic”
Prenguin
nota dels valors que els germans Mayo van marcar a l'ADN de
l'organització fa més de cent anys:
- La cerca
continuada de l'ideal de servei i de manca de lucre.
- La
preocupació continuada, primària i sincera, per l'atenció i el
benestar de cadascun dels pacients de manera individual.
- L'interès
continuat de cada soci del grup pel progrés professional de
cadascun dels altres socis.
- L'esforç
continuat cap a l'excel·lència de cadascuna de les actuacions que
s'emprenen.
- El
maneig continuat de tots els assumptes amb integritat absoluta.
Els
secrets de la governança
Amb
aquests antecedents, em va atreure la lectura del llibre de Leonard
Berry i Kent Seltman “Management lessons from Mayo Clinic” per
veure si descobria alguns dels secrets que han fet que una
organització tan complexa aconseguís mantenir-se independent dels
grans grups d'interessos amb tanta força com ho ha fet Mayo Clinic. I
per començar, des de la persepctiva de la governança, el primer que
vull destacar és que l'organització continua sent, avui, un grup de
pràctica clínica, i per tant el president és un metge i el consell
d'administració està dominat pels metges. Ells són els propietaris
històrics que han tingut la destresa de passar-se el testimoni sense
fissures.
I
aquests són 5 dels secrets que el meu retolador va subratllar mentre
llegia el llibre:
La
gènesi interna de líders. L'organització dóna suport als
líders clínics naturals, i promou el seu ascens a càrrecs de
responsabilitat, sempre que fonamentin la seva carrera en l'esperit
de la clínica. És a dir, que els metges que volen prosperar, només ho poden fer si són ben valorats pels seus pacients i admirats pels seus companys. Per a aquests líders, la formació en gestió es considera
un assumpte secundari.
El
paper dels administradors. Primer de tot han de saber que
treballen en una organització que està governada per metges, i que
té uns principis basats en el professionalisme i la compassió. En
aquest entorn, els administradors acostumen ràpidament a
arrenglerar objectius amb els líders clínics i això al final és
beneficiós. El que és bo per a uns és bo per als altres.
Els
comitès com a metodologia de treball. Els professionals de Mayo
destinen moltes hores al treball en els comitès. Almenys n'hi ha uns
80 a cada campus, a més a més d'infinitat de comitès interns que
té cada departament i divisió. Hi ha comitès quasi per a cada
petit detall que un es pugui imaginar. En el llibre, un dels líders
clínics, el Dr. Hugh Smith, fa bona una frase que Churchill havia dit
referint-se a la democràcia: “Els comitès són el pitjor model de
gestió sanitària, excepte tots els altres que s'han provat”. Ells
mateixos admeten que sovint és un model de treball feixuc, però
asseguren que quan s'obté un acord, llavors tot és molt ràpid i
molt eficaç, perquè tothom ho té clar.
Les
compensacions econòmiques. Els metges cobren salari i quan són
ascendits a alguna posició de responsabilitat (cap de serveis per
exemple) tenen una compensació que pot estar xifrada en un 5-10% del
salari, compensació que és vitalícia, al marge que en aquests
llocs hi ha una rotació de mitjana cada 8-10 anys. Diuen que aquesta
política facilita els canvis a les cúpules dels departaments
clínics i dels òrgans de govern i de direcció, perquè el
professional que, finalitzat un termini, ha de ser rellevat no tem per una davallada dels
seus ingressos econòmics.
La
selecció dels professionals. La Dra. Nina Schwenk, internista i
Vicepresidenta del Consell d'Administració, explica, al llibre, el
paper clau que la facultat de medicina juga per a la selecció dels
professionals. “A la facultat és on la gent creix i és on
nosaltres anem a cercar talent i, evidentment, ens esforcem a triar
els alumnes que han entès més bé l'esperit de la clínica i que a més
són tècnicament bons. I en cas que els dos aspectes no acabin de
casar, sempre prioritzem els valors a la tècnica, perquè mentre
millorar tècnicament és possible, els valors, en canvi, si no es
comparteixen, l'experiència ens diu que les coses després acostumen
a no anar bé”.
Discussió
M'ha
semblat oportú comentar el llibre de lliçons de Mayo Clinic no tant
per idealitzar encara més una de les millors organitzacions
sanitàries del món, sinó per veure si de les seves experiències
en podíem treure idees, com per exemple, la política de promoció
de líders, la implicació de molts professionals en les decisions a
través de la metodologia de comitès (encara que es perdin moltes
hores), l'esforç d'arrenglerar objectius entre gestors i metges, la
rotació natural (no traumàtica) de càrrecs de responsabilitat cada
8-10 anys, la selecció de professionals en base als valors, etc.
Pensi's que el que es diu en aquest llibre són lliçons, ni més ni
menys, que provinents d'un grup de serveis sanitaris que ho han fet i
ho estan fent molt bé.
Per
al proper 29 d'abril he pensat que, donada la persistència de les
restriccions pressupostàries, els oferiré un decàleg de com
estalviar amb criteri clínic, accions totes elles que, un cop
aconseguides, ja serien estructurals, i per tant podrien aportar
economies estables a les organitzacions sanitàries.
L'avenç de les decisions clíniques compartides està sent quasi inapreciable i, per aquest motiu, caldria prestar atenció als resultats de l'assaig clínic del grup de recerca de Víctor Montori, avaluació que va ser duta a terme amb gairebé mil pacients amb fibril·lació auricular, els quals havien de decidir si volien prendre anticoagulants i, cas de fer-ho, quin triarien. A l'assaig, el grup de pacients d'intervenció van posar a prova un instrument de suport a les decisions compartides, mentre que el de control van seguir la via clínica habitual.
+11.14.42.png)
