Mayo Clinic: lliçons sobre gestió i governança

Mayo Clinic és una xarxa de serveis sanitaris sense afany de lucre que té la base a Rochester (Minnesota). Mayo és en essència un grup de pràctica mèdica (el més comparable a una EBA, entitat de base associativa) que compta amb 3.800 metges i investigadors i amb més de 50.000 treballadors. Hi ha dos trets que identifiquen aquest grup: la pràctica clínica integrada, sobretot en l'abordatge de casos complexos, i la recerca. Mayo Clinic ha esta top de la revista US News durant 20 anys seguits i està entre les cent millors empreses on valdria la penar treballar-hi segons la revista Fortune.

L'any 1892 un grup de metges, liderats pels germans Will i Charlie Mayo, van crear un grup de pràctica clínica que, ja d'entrada, va tenir la visió de créixer sense perdre les essències de la pràctica cooperativa i integrada de la medicina, la qual cosa, juntament amb una voluntat molt primerenca per a la recerca i la docència, els ha valgut el prestigi que ha arribat amb força fins avui. Però si posem la història de Mayo Clinic en context ens adonem del valor que té haver defensat un projecte de primer nivell, d'essències professionals, en un mercat de medicina privada tan agressiu com el nord-americà, i haver-ho fet sense haver caigut en cap moment en el mercadeig de transaccions especulatives sobre capitals i propietats.

“The spirit of the Clinic”

Prenguin nota dels valors que els germans Mayo van marcar a l'ADN de l'organització fa més de cent anys:

• La cerca continuada de l'ideal de servei i de manca de lucre.

• La preocupació continuada, primària i sincera, per l'atenció i el benestar de cadascun dels pacients de manera individual.

• L'interès continuat de cada soci del grup pel progrés professional de cadascun dels altres socis.

• L'esforç continuat cap a l'excel·lència de cadascuna de les actuacions que s'emprenen.

• El maneig continuat de tots els assumptes amb integritat absoluta.

Els secrets de la governança

Amb aquests antecedents, em va atreure la lectura del llibre de Leonard Berry i Kent Seltman “Management lessons from Mayo Clinic” per veure si descobria alguns dels secrets que han fet que una organització tan complexa aconseguís mantenir-se independent dels grans grups d'interessos amb tanta força com ho ha fet Mayo Clinic. I per començar, des de la persepctiva de la governança, el primer que vull destacar és que l'organització continua sent, avui, un grup de pràctica clínica, i per tant el president és un metge i el consell d'administració està dominat pels metges. Ells són els propietaris històrics que han tingut la destresa de passar-se el testimoni sense fissures.

I aquests són 5 dels secrets que el meu retolador va subratllar mentre llegia el llibre:

La gènesi interna de líders. L'organització dóna suport als líders clínics naturals, i promou el seu ascens a càrrecs de responsabilitat, sempre que fonamentin la seva carrera en l'esperit de la clínica. És a dir, que els metges que volen prosperar, només ho poden fer si són ben valorats pels seus pacients i admirats pels seus companys. Per a aquests líders, la formació en gestió es considera un assumpte secundari.

El paper dels administradors. Primer de tot han de saber que treballen en una organització que està governada per metges, i que té uns principis basats en el professionalisme i la compassió. En aquest entorn, els administradors acostumen ràpidament a arrenglerar objectius amb els líders clínics i això al final és beneficiós. El que és bo per a uns és bo per als altres.

Els comitès com a metodologia de treball. Els professionals de Mayo destinen moltes hores al treball en els comitès. Almenys n'hi ha uns 80 a cada campus, a més a més d'infinitat de comitès interns que té cada departament i divisió. Hi ha comitès quasi per a cada petit detall que un es pugui imaginar. En el llibre, un dels líders clínics, el Dr. Hugh Smith, fa bona una frase que Churchill havia dit referint-se a la democràcia: “Els comitès són el pitjor model de gestió sanitària, excepte tots els altres que s'han provat”. Ells mateixos admeten que sovint és un model de treball feixuc, però asseguren que quan s'obté un acord, llavors tot és molt ràpid i molt eficaç, perquè tothom ho té clar.

Les compensacions econòmiques. Els metges cobren salari i quan són ascendits a alguna posició de responsabilitat (cap de serveis per exemple) tenen una compensació que pot estar xifrada en un 5-10% del salari, compensació que és vitalícia, al marge que en aquests llocs hi ha una rotació de mitjana cada 8-10 anys. Diuen que aquesta política facilita els canvis a les cúpules dels departaments clínics i dels òrgans de govern i de direcció, perquè el professional que, finalitzat un termini, ha de ser rellevat no tem per una davallada dels seus ingressos econòmics.

La selecció dels professionals. La Dra. Nina Schwenk, internista i Vicepresidenta del Consell d'Administració, explica, al llibre, el paper clau que la facultat de medicina juga per a la selecció dels professionals. “A la facultat és on la gent creix i és on nosaltres anem a cercar talent i, evidentment, ens esforcem a triar els alumnes que han entès més bé l'esperit de la clínica i que a més són tècnicament bons. I en cas que els dos aspectes no acabin de casar, sempre prioritzem els valors a la tècnica, perquè mentre millorar tècnicament és possible, els valors, en canvi, si no es comparteixen, l'experiència ens diu que les coses després acostumen a no anar bé”.

Discussió

M'ha semblat oportú comentar el llibre de lliçons de Mayo Clinic no tant per idealitzar encara més una de les millors organitzacions sanitàries del món, sinó per veure si de les seves experiències en podíem treure idees, com per exemple, la política de promoció de líders, la implicació de molts professionals en les decisions a través de la metodologia de comitès (encara que es perdin moltes hores), l'esforç d'arrenglerar objectius entre gestors i metges, la rotació natural (no traumàtica) de càrrecs de responsabilitat cada 8-10 anys, la selecció de professionals en base als valors, etc. Pensi's que el que es diu en aquest llibre són lliçons, ni més ni menys, que provinents d'un grup de serveis sanitaris que ho han fet i ho estan fent molt bé.

Per al proper 29 d'abril he pensat que, donada la persistència de les restriccions pressupostàries, els oferiré un decàleg de com estalviar amb criteri clínic, accions totes elles que, un cop aconseguides, ja serien estructurals, i per tant podrien aportar economies estables a les organitzacions sanitàries.