És possible humanitzar les organitzacions sanitàries?

Jordi Varela

Editor

Avui més que mai la part humana del contacte entre pacients i clínics està agafant protagonisme, des dels centres de salut a les unitats de crítics i, per això, els primers s'han d'esforçar a ser més accessibles, mentre que els darrers han de demostrar que els seus serveis van més enllà d'una pràctica clínica sofisticada. Ara mateix estem en un punt en el qual la preparació tècnica i l'entrega dels professionals clínics causa admiració, però cal reconèixer que, salvant les excepcions que calgui, la calidesa en el tracte humà té molt marge per a la millora.

Clam per l'autonomia dels centres d'atenció primària

Jordi Varela

Editor

@varelalaf

Els sistemes autonòmics de salut gestionen l'atenció primària de manera directe, llevat d'excepcions com les OSI (Euskadi), les EOXI (Galícia) o les EBA i altres formats diversos (Catalunya).* Per aquest motiu la immensa majoria dels centres d'atenció primària pateixen d'excés de regulació, jerarquia i control i, per tant, els seus responsables esdevenen simples transmissors d'instruccions, esforçats gestors del personal que els hi envien des de les bosses de treball i angoixats controladors d'uns pressupostos que els hi venen donats. Es podria dir que els sistemes sanitaris públics han creat el marc idoni perquè ningú vulgui assumir el lideratge dels centres d'atenció primària.

Estímuls provocadors prediuen el futur

David Font
Per emportar-se a casa

Foto: Alejandro García (EFE)

Rellegeixo un article publicat el 2014 al British Medical Journal, "A Glimpse into the Future: Typical day in the NHS in the year 2050", on Hannah Wilson, una estudiant de l’Imperial College, imagina un sistema sanitari que avalua pacients ingressats a Singapur i a Nova York des de Londres, en el marc d’un hospital global, i que opera pacients amb cirurgians a distància mitjançant robots. El Departament d’Eutanàsia i la Clínica de Genòmica són, per a ella, departaments de l’hospital del 2050. Descriu pacients convençuts de patir dues malalties alhora un cop coneixen la seva seqüència genòmica i pacients “digitalòlics” en un dia que acaba a l’isolation pod amb un virus que està assolint nivells d’epidèmia.

Els serveis mèdics, un anacronisme

Jordi Varela

Editor

@varelalaf

Clayton Christensen diu que si es vol ser eficient cal oferir serveis com més a prop millor d'on es produeix la necessitat. Michael Porter i Thomas Lee, per la seva banda, defensen la creació d'unitats de pràctica integrada (IPU), mentre que els de Corporate Rebels afirmen que els projectes atractius ho són pel compromís dels professionals i no per l'estructura jeràrquica de comandament. Bé doncs, per començar el nou curs, he preparat un post contrari a l'statu quo dels organigrames dels hospitals i, per aquest motiu, he triat aquestes tres referències que, des de diversos punts de vista, apunten contra el centralisme, el corporativisme i la jerarquització que desprenen els serveis mèdics actuals, ancorats en una visió més pròpia del segle passat que de l'exigent complexitat dels problemes de salut d'avui.

Millorar la cultura de les nostres organitzacions: trencant inèrcies

Nacho Vallejo
Atenció integral

Imatge de Sasin Tipchai a Pixabay

La cultura d'una organització sanitària no deixa de ser un concepte una mica abstracte. Pretén incorporar normes no escrites, creences o valors que compartim tots els treballadors. És la personalitat de l'organització i, en institucions com els hospitals, pot ser fins i tot diferent entre serveis o categories professionals, pot estar lligada al barroquisme de les nostres jerarquies i, sobretot, al tradicional: “Aquí sempre s'ha fet així.”

El model jeràrquic, un llast

Jordi Varela

Editor

El model jeràrquic vigent està sent un fre per a la bona marxa de les empreses i, per sustentar aquesta afirmació, em cenyiré a l'evidència, mitjançant dues fonts diferents, una japonesa-neerlandesa, la de l'iceberg de la ignorància i l'altra anglesa, la del cost del silenci.

L'iceberg de la ignorància

El 1989, una consultora, Sydney Yoshida, va fer un estudi (recollit en un post de Corporate Rebels), per a Casonic, una empresa japonesa d'automòbils i va esbrinar que els problemes reals de les cadenes de producció, coneguts pel 100% dels operaris, són  captats per un 74% dels caps d’equip, però només per un 9% dels gestors intermedis i per un escàs 4% dels directors executius, els quals són els que acaben prenent les decisions pressupostàries i d’inversions de les cadenes de producció. Aquest sorprenent fenomen d'incomunicació i d'empobriment de les organitzacions el van denominar l’iceberg de la ignorància.

Confiança i compromís, la clau per a l'èxit dels projectes

Jordi Varela

Editor

Koldo Saratxaga és un empresari que va transformar Irizar, la cooperativa basca de fabricació d’autocars, en una empresa genuïnament participativa, a més de competitiva a nivell internacional. Inspirat per una ideologia que creu en els treballadors i en la seva implicació en els projectes, Saratxaga va fundar "K2K emocionando", una consultora que ha desplegat "ner" (nou estil de relacions), un model organitzatiu profundament disruptiu. Per la seva banda, Corporate Rebels ha incorporat el model "ner" al programa formatiu de la seva Academy i n'ha produït un vídeo on n'explica l'essència i els resultats obtinguts a les gairebé trenta empreses que l'apliquen.

Rebel·lió a les empreses: és l’hora dels professionals

Joost Minnaar i Pim de Morree, en el llibre que acaben d'editar, “Corporate Rebels, make work more fun”, expliquen que, a l’estiu de 2015, tot prenent una cervesa en una terrassa de Barcelona, van decidir que n’estaven farts de ser tractats com a criatures a les empreses on treballaven. Van penjar els hàbits i es van llençar a viatjar per veure com funcionaven de debò les empreses que havien apostat per confiar més en les capacitats dels seus treballadors, que no pas en el control dels processos. Fruit de la inspiradora cervesa barcelonina, no només van deixar les seves feines sinó que van crear un blog, “Corporate Rebels”, i van generar una llista d’empreses innovadores, tant des del punt de vist organitzatiu com laboral. Ara bé, no es pensin que el viatge iniciàtic dels dos joves holandesos va de promoció de startups, sinó que va de veure com es poden transformar les empreses des de baix.

Coses que hem de continuar fent després de la crisi

"Que bèstia!", que diu el Tortell Poltrona. Ho sabia però mai no havia estat tan conscient com ara que la nostra societat viu d’esquena a les malalties i a la mort i que quan aquestes surten a la llum és presa del pànic. I com m’agradaria que tots poguéssim sentir paraules serenes, professionals i decidides com les que jo sento cada matí del director mèdic, la directora d’infermeria i la directora per a les persones del meu hospital quan acaba el comitè de crisi de la COVID-19. 

Aquests dies he pogut llegir diferents llibres sobre com transformar les organitzacions per millorar-les. Vull recomanar especialment Corporate Rebels. Make Work More Fun. Joost Minnaar i Pim de Morree van decidir, desmotivats a la seva feina i mentre feien una cervesa en un jardí de Barcelona, viatjar per conèixer els millors llocs de treball arreu del món i aprendre de pioners entusiastes. Ho comparteixen en un blog, amb xerrades i workshops en línia, a la comunitat Corporate Rebels creada per ells i en un llibre.

Cinc idees per promoure l'autogestió i la innovació

@ by Xavier Miserachs

Fa alguns mesos vaig escriure el post “L’autogestió és el camí”, on vaig presentar Corporate Rebels, un blog que té un principi molt clarificador: “El benestar dels treballadors no és la finalitat de les empreses, però les més innovadores saben que, sense això, res és possible.” Amb aquest missatge incontrovertible al cap, hauríem d'admetre que el sistema sanitari públic pateix una disjuntiva quan tracta de ser innovador en un entorn funcionarial i unes xifres de burnout pels núvols.

L’epidèmia de desafecció laboral compromet els resultats

Gallup, a State of the Global Workplace Report, considera que un treballador està implicat en la seva feina quan es mostra entusiasta amb el què fa, se sent (psicològicament) amo, i produeix i innova per aconseguir que l’organització avanci. D’acord amb aquesta definició, el retrat laboral del món d’avui que publica Gallup és molt decebedor: només un 15% dels empleats estan motivats, mentre que un 67% estan desmotivats i el que és pitjor, un 18% es mostren activament desmotivats. A Espanya, aquestes xifres són encara més dolentes, com s’observa en el següent gràfic elaborat per Corporate Rebels, a “The way we work is broken”. De fet, els resultats espanyols, amb la meitat de treballadors motivats que la mitjana mundial, són els més dolents de la sèrie dels deu països seleccionats.

L’autogestió és el camí

A les empreses tradicionals, com les sanitàries, el poder està molt concentrat. Els de dalt desconfien dels de baix perquè creuen que si els donen autonomia els rebentaran els pressupostos i això fa que els professionals hagin esdevingut peces d’uns engranatges rígids, sense pràcticament marges per prendre decisions. Per la seva banda, els polítics sempre troben motius per desconfiar dels gestors per qualsevol desviació pressupostària, o per algun repunt del malestar ciutadà, posem per cas en llistes d’espera. Els directius, esporuguits, concentren el poder en uns pocs subordinats, amb la finalitat de mantenir un control ferreny de l’acompliment dels objectius, a més de rebutjar les innovacions dels de baix, sempre sospitoses d’augmentar despeses o de poder generar escàndols.

The corporate rebels. S'agraeix una mica d'aire fresc

Hi ha diverses publicacions que analitzen la interessant experiència d'autoorganització (autogestió) de l'atenció domiciliària d'infermeria a Buurtzorg (Holanda), entre les quals és altament recomanable l'anàlisi que en fan The corporate rebels.

En un post recent afirmen: "La filosofia de Buurtzorg és simplificar: simplificar els procediments, les regles i la comunicació a fi de centrar-se en la millor atenció possible als pacients. El seu objectiu és evitar el temps perdut en tasques irrellevants". En el post citen Sharda Nandram, doctora en Psicologia Social, que també és defensora del model empresarial holocràtic. En el seu llibre Organizational Innovation by Integrating Simplification. Learning from Buurtzorg Nederland (Innovació organitzativa mitjançant la integració de la simplificació. Aprenent de Buurtzorg) assenyala que els "equips d'infermeria autogestionats programen la seva pròpia feina, recluten nous col·legues per a l'equip i determinen el millor enfocament, sense participació d'un gerent o supervisor".