dilluns, 23 de desembre de 2019

Cinc idees per promoure l'autogestió i la innovació








@ by Xavier Miserachs
Fa alguns mesos vaig escriure el post “L’autogestió és el camí”, on vaig presentar Corporate Rebels, un blog que té un principi molt clarificador: “El benestar dels treballadors no és la finalitat de les empreses, però les més innovadores saben que, sense això, res és possible.” Amb aquest missatge incontrovertible al cap, hauríem d'admetre que el sistema sanitari públic pateix una disjuntiva quan tracta de ser innovador en un entorn funcionarial i unes xifres de burnout pels núvols.



Com que l'obstinació de molts polítics i sindicalistes a reglamentar, homologar i controlar sembla no tenir fi, he decidit, per part meva, que aniré publicant material favorable a l'autogestió i a la innovació, amb la intenció d'oferir provisions als gestors i als clínics més partidaris de la nova gestió pública, que de la foscor de la burocràcia noucentista i, per començar, en aquest post he escollit cinc idees que van en aquesta línia.

1. Escollir bé els equips

La cultura és com el vent, expliquen Walker i Soule a HBR. Segons el post referenciat, per fer factible una cultura d'equip afavoridora de la innovació, és imprescindible que els líders dels projectes tinguin capacitat per seleccionar els professionals, sinó a tots, al menys als que han d'ocupar els llocs claus, i amb això aconseguir un clima orientat a la consecució dels objectius més ambiciosos, fet que acostuma a arrossegar indefectiblement als col·legues més reactius. Aquesta és una dinàmica incompatible amb la de les borses de treball centralitzades, on el criteri d'elecció es limita al fet que els candidats acreditin una titulació acadèmica i uns drets obtinguts en una escala aliena a la de la cultura requerida per a cada projecte en concret.

2. Generar líders interns

Un cop constituït un equip, cal detectar els líders interns amb capacitat per influir els seus companys en relació a una determinada idea de canvi, els quals han de saber detectar motivacions i aconseguir acords i aliances mitjançant el procés dels consells, una metodologia de suport perquè els esmentats líders esbrinin quins són els professionals, pacients o institucions afectats pel canvi, per entrevistar-los i, d'aquesta manera, anar resolent problemes i viabilitzant el projecte.

3. Alliberar temps per experimentar

Corporate Rebels recomana a les empreses que ofereixin als treballadors temps per experimentar sense necessitat de cap projecte ni lògicament de cap aprovació prèvia. Spotify regala a aquesta finalitat un 10% del temps contractat als seus treballadors, mentre que Google arriba al 20%, i diuen que d’aquí va sorgir el gmail i el maps. Algú dirà, esclar... són empreses essencialment innovadores, no com nosaltres que ens basem en moltes rutines. La qüestió és que el govern belga ha entrat en aquest tema i ara ofereix un 15% del temps als seus funcionaris perquè pensin i innovin i, no fa massa, en Xavier Bayona ens va parlar dels "Casual Friday" a l’atenció primària, un assumpte que no és ben bé el mateix, però que està en la línia.

4. Aprendre a aprendre dels errors

Per experimentar, especialment en serveis directes a la població, la seguretat del què es pretén fer és important. Per aquest motiu, la pregunta que les empreses haurien de fer als innovadors és: Si l'invent falla, podrem gestionar les conseqüències? Tenim prou força i arguments per defensar la inseguretat inherent a la innovació? Que els experiments surtin malament no ha de ser vist com una desgràcia, sinó com una oportunitat per seguir aprenent i introduir les correccions necessàries, per això cal delimitar la capacitat de l'organització per suportar els eventuals errors, amb la finalitat que això no sigui un fre.

5. Ser eficients en la gestió del temps

Els estudiosos del burnout coincideixen a assenyalar que un dels desencadenants del fenomen és la sensació de pèrdua de temps que els professionals experimenten en organitzacions que actuen amb gran desordre, o fins i tot freguen el caos en molts moments de la jornada. En aquest sentit caldria diferenciar entre les accions dirigides a deixar de malbaratar el temps dels clínics en burocràcies evitables i el perdut miserablement en reunions estèrils. Es tracta, doncs, de dos reptes que estan a l’abast de qualsevol líder: aconseguir que els professionals de l’equip es dediquin al què en realitat saben fer (això els fa sentir bé), i convocar les reunions imprescindibles, a més de gestionar-les amb eficiència i respecte per als congregats.

Com que l’autonomia de gestió i el clima favorable a la innovació no acaben d’arribar del tot, en aquest post nadalenc he seleccionat cinc idees per anar avançant fins i tot en els entorns més desfavorables. 

Els desitjo bones festes i sort en els seus projectes!


Jordi Varela
Editor

Cap comentari:

Publica un comentari