dilluns, 18 de maig de 2020

Lideratge clínic: creure i crear en temps de pandèmia





El lideratge i la gestió en directe d'una situació com l'actual, derivada de la pandèmia de la COVID-19, està obligant els líders clínics a activar i desenvolupar un conjunt d'habilitats (noves o amb un prisma diferent a l'utilitzat anteriorment) que els permetin donar resposta a un repte sense precedents. 


Quan parlem de "líders clínics" no ens referim només als responsables i directius jeràrquics, sinó també a tots els professionals que exerceixen un lideratge professional en el seu entorn, amb el seu equip, davant els pacients i les famílies.

La incertesa constant que es viu en aquest entorn –que efectivament podríem vincular al concepte VUCA O VICA: vulnerable, incert, complex, ambigu– els exigeix el desenvolupament d'un lideratge adaptatiu que permeti donar resposta a les necessitats canviants, en funció de les circumstàncies de cada moment i cada lloc. 

Una de les necessitats clau d'aquests líders és la interpretació constant dels resultats interns i externs, així com de les tendències (a través de les dades, d'anàlisis comparatives amb centres, entorns, països), en un context amb una pressió social, mediàtica, política, econòmica... enorme, per poder anticipar escenaris a partir dels quals prendre decisions. 

Base competencial: competències personals i relacionals

La gestió de tota aquesta complexitat i ambigüitat implica sens dubte un nivell de resiliència molt significatiu. La capacitat de sobreposar-se a moments crítics i d'adaptar-s'hi després d'experimentar una situació tan inesperada i amb tanta pressió no sempre és coneguda per l'individu, que només la descobreix quan es troba enmig d'una situació difícil que aconsegueix superar gràcies a una actitud positiva, de lluita i de continuar endavant.

Més enllà de la resiliència, aquest treball de gestió de la complexitat se sustenta en tres grans elements:
  • Una base personal, d'autocontrol i d'intel·ligència emocional, sobre la qual es construeix el lideratge i es desenvolupen totes les conductes i els comportaments que es mostren de manera flexible i adaptativa.
  • Un àmbit relacional amb un gran substrat d'habilitats comunicatives i relacionals essencials. De manera assertiva, empàtica, comprenent els sentiments i les emocions dels altres i preocupant-se per les experiències, les necessitats i les idees alienes a través de l'escolta activa.
  • I una gran capacitat de treball col·laboratiu i en equip, bé dins dels serveis i les unitats, o també de manera transversal a l'organització i amb col·laboració i cooperació més enllà d'aquesta (per exemple, mitjançant la coordinació amb altres nivells assistencials i amb les administracions, altres organitzacions i la societat).

Core competencial: competències orientades a facilitar el desenvolupament

El pensament crític, així com l'anàlisi i resolució de problemes –en aquest context, especialment, la resolució creativa de problemes complexos com, per exemple, el treball amb impressió 3D aplicada a l'àmbit dels respiradors per a UCI–, fonamenta la incessant presa de decisions, que és veritablement la gran competència que enllaça la resta d'habilitats. 

Una presa de decisions basada a creure a partir de l'evidència científica, de les capacitats tècniques i competencials dels equips, de la gestió del coneixement cocreat, de generar en equip un mateix significat de les decisions clau, amb directrius compartides i comunes... i orientada a crear, és a dir, a facilitar i establir les condicions necessàries per atendre i gestionar la situació en aquest moment, per a aquesta realitat concreta. 

En aquesta situació d'emergència que estem vivint, i en un context amb tanta sobreinformació, és absolutament fonamental acompanyar la presa de decisions d'una capa comunicativa, tant organitzacional com d'equips professionals, amb altes dosis de persuasió i influència per assegurar l'orientació, l'eficàcia i la seguretat de les decisions preses.

Creure i crear dubtant per la incertesa, replantejant escenaris, reformulant estratègies sobre la marxa i donant suport a les decisions en tres grans palanques:
  • Processos, procediments, protocols... Actuacions basades en l'evidència científica, en estàndards de qualitat, prioritzant i organitzant el sistema de treball.
  • Persones, equips, talent... Gestió dels equips multidisciplinaris per coordinar i donar resposta als diferents moments. Amb tanta pressió, i amb esgotament per un sobreesforç tan continuat per part dels equips, és absolutament imprescindible redoblar la funció d'acompanyament i feedback constant per part dels líders, que són gent d'equip i que saben que els grans objectius no s'assoleixen en solitari.
  • Recursos materials, sistemes d'informació... La gestió dels recursos materials, tecnològics... que es requereixen.

Tota aquesta presa de decisions fonamentada en criteris clínics i evidència científica, així com l'activació coordinada i integrada de les palanques d'organització (processos, sistemes, protocols...), persones (equips professionals, talent...) i recursos (equips, materials, tecnologies...), s'orienta a donar una atenció centrada en la persona atesa que sigui eficient i, especialment, segura.

Competències vinculades al resultat, a l'aprenentatge i a la millora contínua

El seguiment i monitoratge de resultats en temps real, com també el contrast d'aquests resultats amb els d'altres organitzacions a través de quadres d'indicadors clínics i epidemiològics, ha de generar coneixement i nou aprenentatge que facin que tots els líders proposin petites adaptacions, canvis, maneres de fer que, en temps real, permetin anar donant resposta als reptes de cada moment.

Així, la creació de nous circuits, la revisió dels protocols, l'establiment de noves mesures per limitar el risc de contagi en els professionals, la redistribució de les plantilles, la flexibilització d'espais (ampliació i adequació de nous espais físics en entorns no inicialment d'UCI), la incorporació d'altres professionals com, per exemple, els que abans estaven en hospitalització i l'activitat dels quals s'ha anul·lat, el treball en xarxa d'hospitals amb centres sociosanitaris i d'atenció intermèdia, etc. són només alguns exemples d'aquesta presa de decisions continuada, amb autonomia i responsabilitat per part dels líders, amb la complicitat i el compromís dels equips i de les directrius comunes compartides i establertes.

Amb tota seguretat, tota la competència desenvolupada, l'aprenentatge –també, i especialment, l'obtingut de tots els fracassos i errors comesos–, la gestió del coneixement vinculada als riscos i resultats aconseguits, la innovació creativa impulsada per la cooperació, el compromís dels professionals i, esperem-ho, l'augment dels recursos materials disponibles, hauran d'esdevenir eines fonamentals. Aquests instruments serviran perquè els líders inspirin els seus equips, facilitin noves i millors solucions, creïn les condicions més adequades per multiplicar els resultats i així, junts, superar aquest repte enorme.

Moltes gràcies a tots els líders clínics pel vostre esforç i compromís.





Oscar Dalmau
Gerent d'UCF (Unió Consorci Formació)

Cap comentari:

Publica un comentari