I després de la pandèmia, per on començo? Com millorar el teu lideratge en cinc passos

Pere Vivó
Galènica quàntica

Potser la pandèmia no ens ha anat tan malament... M'explicaré: és probable que l'atenció primària mai hagi innovat tant en un període tan curt de temps: la generalització de la consulta electrònica, la implementació de sistemes de programació ajustats al motiu de salut del pacient o la consulta administrativa per a tràmits i gestions en són alguns exemples. També s'ha avançat en la comunicació amb l'atenció hospitalària a través de la interconsulta virtual, cosa que ha incrementat la capacitat resolutiva dels equips. 

Però llavors, per què els pacients no perceben amb claredat aquests canvis i continuen veient l'atenció primària poc accessible i poc resolutiva? I els professionals? Malgrat el més que comprensible esgotament, per què viuen aquest nou paradigma com un excés insuportable de pressió en comptes de percebre'l com una oportunitat per experimentar? La resposta no és senzilla, però probablement els equips d'atenció primària, com passa en qualsevol empresa, tenen barreres importants per incorporar i desplegar eines innovadores i disruptives i s'adapten amb lentitud a aquesta nova realitat social i tecnològica. 

Per aconseguir aquesta adaptació hi ha un element que sempre ha estat clau: el lideratge. Però estan aconseguint els directius de salut acompanyar les organitzacions en aquest procés de canvi permanent? Encara que en molts casos la resposta pugui ser afirmativa, segurament la inèrcia d'aquests anys recents ha impedit fer una reflexió estratègica sobre les qualitats necessàries que ha de tenir un directiu per afrontar la nova situació. 

Us proposem un model directiu amb cinc característiques imprescindibles perquè un equip de salut avanci fins a aconseguir l'èxit col·lectiu. Som-hi!

1. Amb els resultats sigues clar: on vols arribar? 

Tota organització hauria de tenir uns objectius clars que es tradueixin en resultats. Però tothom els coneix? Segurament molts professionals són poc conscients de l'impacte que tenen les seves accions diàries en els objectius del grup i els veuen com una cosa molt llunyana. Si a això hi sumem que per ser mínimament feliços i estar implicats en la feina tots necessitem reptes, sembla que és intel·ligent desglossar els objectius estratègics en petits reptes a curt termini i aconseguir un flux de motivació constant a l'equip de treball. 

Per posar en primer pla aquests reptes podem utilitzar algunes eines de planificació curta com ara reunions breus diàries o setmanals per tal de situar l'objectiu en primer pla. Eines com AGILE, SCRUM o OKR ens poden resultar d'una gran utilitat.

2.  Innovar o morir!

Quants projectes d'innovació s'estan desenvolupant en el teu equip de salut? Tot i que la majoria de projectes d'innovació solen fracassar, podem trobar oportunitats no només en els espais clínics sinó en tots els nivells de l'organització. Com més persones estiguin innovant, més capacitat de transformació i adaptació adquirirà l'equip.

Una bona eina per fomentar la innovació és crear comunitats d'aprenentatge organitzatiu on es poden analitzar processos, errors, compartir idees i donar lloc a la creativitat i a la millora contínua. 

3.  El desenvolupament professional: acompanya'ls en el seu creixement!

T'has aturat a pensar quina formació tenen els membres del teu equip? Quina habilitat destacaries de cadascun d'ells? El bon líder ha de ser capaç de detectar aquestes habilitats en les activitats pròpies de la feina diària i fomentar el desenvolupament i el creixement. El mètode CFR és simple, utilitza la conversa, el feedback periòdic sobre la feina i el reconeixement al professional; són una eina excel·lent per acompanyar i potenciar noves capacitats.

4.  Connecta els professionals: 1 + 1 = 3[i]

Fa pocs dies, una amiga infermera em deia que cada vegada coneix menys companys del seu propi equip. Sembla mentida, oi? Aquests darrers anys, el recanvi de professionals ha estat tan elevat i la inèrcia de funcionament tan accelerada que no hi ha hagut espai ni tan sols per conversar i conèixer-se. El líder també ha de fomentar que els membres d'un equip connectin i comparteixin habilitats. Aquesta forma d'aprenentatge social tindrà un impacte positiu a l'hora de definir nous esquemes de treball i serà de gran utilitat en la resolució de problemes en clau col·laborativa.

5.  La gestió emocional: people first!

Per què la insatisfacció dels professionals sanitaris va acompanyada d'un rebuig a la idea de canvi? Les tensions, la precarietat laboral, la manca de reconeixement, la incertesa i les pròpies pors expliquen aquesta resistència. Ara gestionar el canvi passa necessàriament per vèncer la resistència emocional i per a això hem d'acompanyar el professional en el seu recorregut i hem de ser propers, flexibles i empàtics amb ell.

El món es transforma a gran velocitat, per la qual cosa un directiu que no assumeixi la innovació ni fomenti l'adaptació a aquest canvi ja està desfasat i frenarà tota l'organització. Més enllà de la formació acadèmica, es requereixen grans dosis d'autoconsciència, autoconeixement i una predisposició a l'aprenentatge continu que ens permetin connectar i acompanyar els professionals. El que és clar és que si volem que tot continuï com està cal que tot canviï, fins i tot nosaltres. Serem capaços d'aconseguir-ho? De ben segur que sí!

Lectures recomanades:

- Daniel Goleman (2021). Inteligencia emocional: cómo las emociones intervienen en nuestra vida personal y profesional. Harvard Business Review.

- Alain de Botton (2011). Miserias y esplendores del trabajo. Lumen.

[i]Hi ha un poema preciós de Joaquín Sabina: “Dos no es igual a uno más uno”.